CMC资本张琳：投资M Stand咖啡，推动力来自产品、空间和品牌变革( 二 ) “消费者已不再喜欢完全国际

第三个是品牌逻辑。整个大背景是本土消费品牌的崛起，大家不会盲目追求标准统一的海外品牌，开始希望有更多代表新一代消费人群精神面貌的本土品牌。
Q：关于空间，如何理解“第三空间”的迭代？
A：星巴克的成功很大程度上得益于其切到了产品和空间的两个痛点。咖啡有两种消费群，一是需要喝咖啡的刚需用户，第二是休闲人群，比如需要社交、谈事或者是单纯的休憩等。而MStand除此之外，还具备了社交打卡的属性，因门店设计新鲜有趣，且门店具有差异化和“网红”属性，用户会认可它作为潮流生活方式这样的目的地属性而去打卡。
用户打卡行为产生购买，同时也在社交媒体产生了传播内容，内容又增加了它在社交媒体上的热度，又进一步强化其引流属性。对商业空间而言，自带流量的品牌值得更好的位置，这是MStand扩张的有利因素。
Q：“网红”品牌如何保证能持续创新？
A：这也是我们内部反复验证的点。网红品牌不利的地方在于“fashionrisk”,即有些东西过段时间可能就不流行了，而MStand其实已经是一个三年的品牌，即便是最老的门店，每个月的销售仍在增长。它本身是基于用户和产品的逻辑不断迭代形成的“网红”属性，而非只是单一从产品和设计的某些创新而一夜爆红的新品牌。
它了解用户需要什么、产品上有哪些能被用户记住的差异点，并通过不断叠加其影响力才到了今天高坪效和高人效的状态，这与一些很快起来但慢慢下滑的“网红”品牌是相反的。
“网红”只是表象，底层逻辑是其产品力、品牌力和渠道对物业端的价值贡献。在品牌力上，公司具有一定新品研发能力，能让消费者感知到它的差异化。通过“燕麦曲奇拿铁”等爆款产品， MStand打出了独特的产品标识，让用户记住它是有个性、有趣和有调性的咖啡品牌，同时在口味上当然也不输用讲精品咖啡故事的一些竞品。
品牌的宣言、设计、外观、产品口味和门店环境和选址，都贯穿了创始人对品牌底层的思考，中国年轻消费者需要代表新一代主流消费人群对美学、产品和潮流个性的品牌格调不断追索的的咖啡品牌。
这个底层逻辑类似做IP ，它基于品牌逻辑去“打”产品，是相对长线的打法和理念，会有时间复利的效果，而非短期的先消耗品牌影响力做前端爆发式数据数据再迅速下滑、类似于以往“网红”品牌的做法。
此外， MStand在渠道和物业端也有独特的价值创造，网红属性能帮它拿到更好的位置和租金条件，通过好位置又能帮他在商业空间放大其影响力，这是正向循环，这是越做越多的过程，之后它也会从上海扩展深圳、广州等地。

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Q：线下空间的流量价值如何计算？
A：如果我们把线下房租理解成线上品牌的引流成本，两者就具有可比性。当淘系或直播电商的引流成本高到一定程度后，房租作为一种引流成本反而更低了。
在线下，若产品效率（销售一件产品的毛利）和空间效率（坪效和人效）等门店效率的数据能达到不错的状态，线下还大有可看的空间。
Q：如何理解线下单店的成本模型？
A：看项目有两个逻辑，一是市场是否存在结构性机会，该项目是否有可能成潜在头部玩家；二是数据验证，门店的单店模型和各项成本费用跟其故事是否匹配。
线下的单店模型，前端的数字是收入，评估收入的效率为两种，一是坪效，即单平米贡献了多少收入；二是人效，即门店有多少人，单个人创造了多少收入。费用端则主要看房租、人工和原材料成本及其他费用。
收入减去生产端原材料成本，就是门店毛利，再抵扣房租和人工，基本上就为单店盈利，不同品牌差别会大，但也能看到部分跨品类数字化盈利能力。
Q：新品牌的“时尚感”是可以被数字量化的吗？
A：前期主要看如何去认同一个消费品牌是否有溢价。品牌是个结果，同样的或类似产品成本，消费者愿为这些产品付出溢价，或品牌更有相对主动的定价权，这种定价权指的是不牺牲毛利去获得收入，拥有这样的定价权是品牌力在前端的一种印证。
Q：咖啡市场的供应链端目前有何变化？
A：咖啡供应链相对透明和标准化，核心是生豆烘焙成熟豆，豆子有不同产地，也有不同国际评级，上游端差异不大。各家差异在于，门店如何把咖啡师进行标准化培训。星巴克最令人称赞的并非是其产品口味，而是其标准化程度，人工标准化也是影响咖啡口味的重要因素。