「妈妈去哪儿」专访妈妈去哪儿创始人李晓星：我们就是Pre-独角兽，并且不“to VC”( 二 ) 李晓星

在同行海拍客提出“家人计划”和海带提出“双十计划”之前，妈妈去哪儿在2017年初就推出了“超级零售合伙人”，简单的逻辑就是对赋能的线下母婴门店进行分层管理。“同行竞品在母婴行业时间不如我们扎进来的时间长，对母婴行业的了解一定不如我们。”李晓星对亿欧表示，同行学我们的“超级零售合伙人”计划其实是无奈之举，因为他们也知道单纯靠烧钱不可能持续。但是，无奈之举和内生长出的东西绝对是不一样的，比如妈妈去哪儿的超级零售合伙人仅在江苏和浙江地区就成交了600多家门店。未来母婴门店交易结构占比：零售30%，服务70%
提到母婴行业4.0的概念，李晓星表示，自1990年母婴行业开始起步以来，到如今已经是三个“十年的”尾声了，而下一个十年就是母婴行业发展的第四个十年，所以定义为“母婴行业4.0”。但是下一个十年母婴零售企业到底该怎么生存，如何经营，母婴门店还是不是继续沿用前三个十年背景下的以80%零售为主的业态？
答案显然是否定的。“在母婴消费领域，几乎每四年都要换一茬消费者，因为母婴实体店的主要客群就是宝宝在0-4岁之间的家庭。而在母婴行业的过去三个十年里将近换了9茬人了，在4.0时代又要换三茬人，所以原来那套经营逻辑和推销行为肯定不再适用于迁移后的母婴消费群体。不同年代下，消费者的消费偏好、行为准则和信息获取的通道都是不同的。”
李晓星说，从上个世纪90年代中国大陆开始出现母婴用品经销，到现在接近30年的发展历程中，“零售”在母婴店交易结构中的占比从100%到90%，一直占着主流地位似乎不可撼动。但是，未来十年这个占比会被迫迅速降低到30%，而基于母亲和婴童的延伸性服务业务占比会飙升到70%。这种服务一定是离母婴零售最近的一个环节。同时，还必须有个版块——基于儿童阅读的相关内容产品的延伸。而妈妈去哪儿对社区母婴门店的赋能当然也会遵循这个发展逻辑，比如会帮助门店引进利润更高，消费者粘性更高，更钢需的服务业务板块——幼儿水疗推拿、产后修复、月嫂到家等业务。
值得一提的是，妈妈去哪儿直营的4.0业态的旗舰店，即将在杭州和重庆开业。据亿欧了解，妈妈去哪儿杭州旗舰店是将其国企股东——浙江省新华书店集团的一个社区网点就势改造，即把原来的新华书店融入母婴版块并将两者实现有机融合、业态创新。李晓星表示，自营旗舰店的目的是为了避免“纸上谈兵”，只有团队亲自经营实体店，才能真正懂得门店在想什么、需要什么、痛点是什么，进而使得赋能更有效。“to B这件事一定是稳扎稳打磨出来的，妈妈去哪儿的所有出发点都是为了“赋能”母婴门店，使其综合营运能力全面提升去迎接行业第四个十年的充分竞争，而不是简单把自己定义为一个“货品交易市场”。因此与其他竞品平台在路径和目标上均有本质的不同”。
除了自营旗舰店之外，妈妈去哪儿还孵化了自有品牌纸尿裤mutuki（慕舒奇）。之所以会做自有品牌，李晓星说道，“我们赋能服务的实体母婴店，已经成为我们极高粘性的销售渠道网络，这张网络反哺我们在供应链上去深挖自控力产品，未来妈妈去哪儿平台也会加大自有品牌的研发与建设。”据悉，妈妈去哪儿平台上的SKU数量大概为2000多个，但这2000个却是在10万个SKU中洗刷出来的。李晓星认为，当平台去盲目追求SKU数量的时候，其单个品牌的运营能力就会很有限。所以妈妈去哪儿会不停的去淘汰和优化供应商结构，走爆款路线，而不盲目追求“货品齐全”。2018年，妈妈去哪儿要集中发力市场规模，华东市场覆盖江浙皖，西南市场覆盖云贵川。
“奇迹”背后，满载深谙。“在市场几乎都在烧钱的情况下，为何还允许妈妈去哪儿这个不补贴的平台存在并且活的很好？说明看起来普世的理论——拿钱轰出一个头部企业，在母婴行业2B模式中并不适用，因为这个行业并不支持垄断。”在李晓星心里，她对整个行业足够的把控力和研究能力以及专业度就是妈妈去哪儿能够制胜的关键。