伤不起的KPI，虚高的考核目标，伤害的不仅是员工，更是企业！( 二 )

只有这样，才能最大化的调动起员工的工作积极性。

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这就注定了， KPI的制定，应该是一个“讨价还价”的过程，由双方共同制定。
而单方面的“指派”往往会与员工自身的感受和工作能力相差甚远。
而另一个更要命的问题就是，只要是“从上至下”的KPI分解，一定会存在“层层加码”的问题。
老板说今年营收要10个亿，总办为了完成老板的要求，于是制定了12个亿的目标，下发给6个业务部门。
而业务部门，为了完成2个亿的指标，给下属4个小组分别下达了6千万的业务指标。
小组为了完成考核，给组内的10个人，每人下下达了1000万的任务要求。
结果呢？哪怕老板自己说的10个亿是比较靠谱的目标，但最终所有人身上的KPI加一起，已经变成了24亿……
层层加码之下，即使原本的目标是“合理”的，最终也变得不合理了。

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所以，由上而下的KPI制定，从一开始就已经错了。
所以，合理的KPI本身就应该是经过“讨价还价”之后，谈出来的结果。
老板可以有自己的总目标，然后各个实际经营的部门自行先制定出自认为合理的目标。
之后，针对双方目标上的差距，进行讨论分析，找到新的增长点与关键要素，并最终确定为一个可以让双方都认可的考核指标。
只有这样，才能使考核尽可能的合理科学。

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忽略过程指标的KPI只能是空中楼阁
在KPI制度的执行过程中，还有一个误区就是“唯结果论” 。
工作目标指定的简单粗暴，所有考核节点都在呈现最终的“结果” ，缺乏中间的过程的关键节点。
把考核搞成这样的公司并不在少数，很多公司还会打出“狼性”口号，说什么“结果不对，一切白费” ，说什么“只为成果找方法，不替困难找借口” 。

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但说实话，这种打鸡血式的口号，对于工作本身并没有任何实际意义。
虽然KPI制度把每一个人的关键工作进行了量化，并给出了总体目标，但这并不意味着KPI是一个结果化的工作。
事实上恰恰相反， KPI制度，在执行过程中，最重要的其实就是任务的分解与过程。
把复杂、整体的任务目标进行合理分解，找到其中的关键步骤，然后一步步的完成每一个关键节点，达成总目标就成为了自然而然的结果罢了。

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所以，制定目标只占据整个管理过程中的20%精力，而如何对目标进行合理分解，才是那80%的重头戏。
当一份考核目标被确定下来时，相对应的拆解细节，也应该同步呈现，至少要有一个相对明确的思路。
否则的话，所有目标都不过是“拍脑袋”的产物罢了，用这样的产物去进行考核，无论对个人，还是对公司，都只会是一场灾难。

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【伤不起的KPI，虚高的考核目标，伤害的不仅是员工，更是企业！】