做对事情用对人，要变公司为学校，先把将「伯乐」视为组织中的关公司各级领导人在注重部属的工作绩效表

在人才争夺的时代，企业必须把「伯乐」当成是组织中的「关键人才」来看待，形成一种重视伯乐的组织文化。通用（GE）就有这种鲜明而独特的「伯乐文化」，每位主管都被授予聘雇和培育比自己杰出人才的职责。

一般组织中，并不会有「伯乐」这样的职位名称，但是处在人才争夺的时代，组织中每一位领导者，都必须扮演好「伯乐」的角色，甚至必须把「伯乐」当成是组织中的「关键人才」来看待，形成一种「重视伯乐」的组织文化。

奇异（GE）就有这种鲜明而独特的「伯乐文化」：每位主管都被赋予「聘雇和培育比自己杰出的人才」职责，并且以找到最杰出的接班人为荣。这也难怪在过去几十年间，GE已连续出现3位传奇性CEO：雷奇诺?琼斯（Reginald Jones）挑选杰克?韦尔奇（Jack Welch）为接班人，韦尔奇则选出杰佛瑞?伊梅特（Jeffery Immelt）为继任者。

选对接班人，是企业成长的关键决策

3位中尤以韦尔奇最为人熟知，在GE的经营绩效似乎也是到目前为止最高的，他还曾提出一套名为「活力曲线」（vitality curve）的绩效评估制度，认为员工能力会呈现钟型分配，绩效佳者给予奖赏、绩效不佳者予以淘汰。

但是如果就建立伯乐人才文化的角度而言，琼斯就要比韦尔奇来得重要。因为如果没有琼斯以伯乐精准、独到的眼光，在众多接班人选中挑出韦尔奇，或许GE就不会有近30年的荣景。

2005年，《财星》（Fortune）杂志将琼斯挑选韦尔奇为接班人，列入「商业史上20个关键决策」，可见伯乐识千里马的决策，比许多大企业所做的无数重大投资、经营或财务决策还要重要。

韦尔奇在正式成为CEO之前，经常对GE的许多政策和做法唱反调，对公司僵化的官僚习气更是严厉批评。

总部的人将韦尔奇视为「怪咖」，除了太年轻之外，也因为被认为太没耐性、太鲁莽，而被剔出较早期的接班人名单，但是温文儒雅、含蓄拘谨的琼斯，还是选择了与他风格迥异的韦尔奇。

琼斯曾有句名言：「当你在找寻接班人时，首要之务就是不要找一个跟你一样的人。」他这项关键决策的结果有目共睹，韦尔奇在CEO任内把GE推上历史的巅峰，成为许多杰出企业模仿的对象。

2000年，届临退休的韦尔奇，依循相同的选才原则，选中伊梅特，看中他的「全然从容与自信」领导特质。而伊梅特也不负众望，成功走出自己的独特经营特色。

他不像韦尔奇热衷发掘金融业务的潜力，伊梅特更重视实业的进步；不像韦尔奇一样设置精确的每季目标并将其实现，伊梅特展现了更富远见与雄心的长期布局；不像韦尔奇用频繁的收购来实现公司成长，伊梅特正在复兴奇异的传统，透过创新与服务让公司壮大。

GE的CEO一代超越一代，企业得以持续成长茁壮，领导者具有伯乐的广阔胸襟与识人之明，是最大的关键。

雇用培育千里马，与财务绩效同等重要

接下来谈到，伯乐所扮演的4种角色与任务。

1.识马者：

主要任务在于，了解不同的马适合在哪些不同的环境中生存。把千里马饲养在崇山峻岭的太行山中，或是把驼盐的负重马野放在一望无际的草原上，就是一位不称职的伯乐。

领导者要扮演好伯乐的角色，首要工作就是要在聘雇之前，考虑和区辨各种人才的行为与价值观，是否与公司的文化契合？聘雇后，又是否把他们放在对的工作位置？是否考虑到他们与其直属主管的特质和价值观的契合程度？

2.择马者：

主要任务在于，精准地评估马的特性和能耐。把千里马捉去拉马车，就是识「马」不明，缺乏识「马」之智。

一位称职的伯乐，除了进行人才检讨之外，还会应用营运、预算和策略检讨，深入了解各级领导者的才能；或者会花时间和较低层级的领导人一起工作，观察他们实际的工作行为和表现，亲力亲为地去发掘千里马的潜力。

优秀的伯乐不会根据自己主观的判断，而会依据明确的证据，以及参考多人观察后的结果来做判断。

3.驯马者：

主要任务在于，将具有潜力的千里马训练成为真正的千里马，把千里马培育成头角峥嵘的千里驹。

好伯乐要能够及早挖掘、并锁定高潜能的千里马，并且透过以下几个做法好好栽培千里马：交付他们能够提升技能和领导力的工作、让他们从事更多具有挑战性的工作，或是让他们有与领导人贴身学习的机会，提高其视野，让他们琢磨做决策的窍门等等。

最重要的是，当千里马主动提出工作上的问题或发展需求时，组织与主管必须实时坦诚、直率地给予指示引导。

4.励马者：

主要任务在于，以伯乐的角色激励千里马，同时也要垫高自己的视野格局，以「大伯乐」的角色自居，奖励「小伯乐」在识马、择马、驯马和励马上的优异表现。

公司各级领导人在注重部属的工作绩效表现之余，还必须以辨识、挖掘和培育人才为重要职责，在雇用和培育千里马上，发挥与追求财务绩效同样的企图心。一旦领导者展现这些杰出伯乐的角色行为时，公司还应该给予他们适时的肯定和奖励。