刚需是最不靠谱创业思维、区别同质化实现差异化、跨界解剖比特机每年开春

每年开春，都有不少人计划在新的一年，倒腾点什么“新项目”——有人打算辞去原有的工作去创业；有人打算为自己的公司开拓新的业务；还有人在忙着到处寻找项目去投资...

而一旦涉及一个“新项目”，所有人都会面临一个问题——不确定这个项目是否靠谱。

比如我在春节见的一位老乡，他本来在做水果纸箱的生意——他家的纸箱由于结构的特殊性，非常结实耐用（装在里面的水果几乎不可能出现被压烂的情况），所以很受一些水果商家的欢迎。光靠卖纸箱，其年营业额就有近4000万。

不过，随着现有业务增长瓶颈的到来，他也感到了一丝不安——觉得自己应该寻找新的业务，寻求新的增长。

他告诉我：

那些商家之所以选择我们的纸箱，就是因为终端消费者对我们的包装非常满意。那既然是这样，我们是否可能跟一些农户合作，把他们的产品贴上我们的牌子，我们自己来做一个水果电商的渠道品牌呢？

其实，在跟我聊这个想法的时候，他也表现出一些迟疑，因为他也明白：2B的生意与2C的生意，完全是两码事。

就拿推广来说：之前他们的生意，基本都是靠地推，那些农户或商家，如果觉得满意，就会持续的大批量购买；但如果做2C的生意，就“卖水果”而言，他们之前的推广经验，几乎没有任何参考价值。

换句话说，如果真打算做2C的生意，无论是上游的供应链还是内部的团队，都需要进行大规模变动，这无疑是一项巨大的“风险投资”。

其实，不仅仅是我这位老乡，包括我自己也在考虑：是否要去做一个创业项目...

那么，究竟如何才能判断一个项目是否靠谱，如何判断它是否值得我们为其投入宝贵的资源呢？

是啊，毕竟市场大就意味着覆盖面广，需求刚就意味着购买概率大，频率高就意味着单位时间内购买的次数多。

这看上去非常符合投资的逻辑，也是很多人判断一个项目的标准...

不过，只要你稍微想想就会发现：市场上很多项目，其实并不符合这三点要求，但它们依然非常成功。

就拿东阿阿胶来说：十年前的阿胶市场一点都不大，很多人都不知道这种东西，就更谈不上刚需和高频了。

不过，当时的它（东阿阿胶）是一个值得投资的项目吗？

从现在的结果来看，当然是...别的先不说，光从它十年间能涨价54倍，就足以看出它的增长价值...

那么，问题究竟出在哪？难道那些投资机构的逻辑是错的？

其实，（大部分）投资机构的投资逻辑，并不适合普通的创业者。

因为对于专业的投资机构来讲，它有非常高的“投资容错率”——假设一共投资了10个项目，最终只有1个成功，那可能也算是成功的。

但对于大部分创业者来说，根本就没机会尝试这么多（失败的）项目...

另一方面，投资人口中的“大市场，刚需，高频”，其实就相当于大公司在招聘人才的时候，上面写的“重点毕业，成绩优异”等条件——符合这些条件的应聘者，的确更有可能是优秀的人才，但这些「外周条件」与应聘者是否能胜任这项工作，并不存在「本质」上的关联。

毕竟，大公司的1个岗位，可能会面临1000个应聘者的相互竞争，为了提高筛选的效率，就不得不提出“重点毕业，成绩优异”等条件，否者面试官哪有这么多时间...

同样，投资机构每天也会面对大量待投资项目，为了提高筛选的效率，也不得不提出“大市场，刚需，高频”等条件，否则投资人也没这么多时间...

不过，对普通创业者来说，由于本身就没有这么多待选项，也没有这么高的容错率。所以，采用外周条件（大市场，刚需，高频）来判断项目的商业价值，明显是不合适的做法。

重点毕业的就一定更加优秀？刚需产品的商业价值就一定更高？

显然不是。

顺便一说：刚才那三个标准，我认为最不靠谱的就是“刚需”。

因为其实没什么东西是刚需，所谓的“刚需”，大多都是营销的结果。换句话说：如果一种产品已经被定义为“刚需产品”，那基本都是因为——市场上早就有很多人都在做了。

顺“势”而为

其实，判断一个项目是否靠谱，最为关键的一点，就是要看它是否是“顺势而为”。

而所谓的“势”，有两层含义——趋势&优势。

2.1趋势

大部分商业项目的兴衰，都是趋势使然。

比如几十年前我国大力修建铁路，所以沿着铁路线开店的德州扒鸡火了。而近几年高铁的大力兴建，又使得原本4、5小时的路程瞬间变成了1个多小时——人们没那么多时间在车上啃完一只鸡，反而是快餐或零食（比如周黑鸭）更受欢迎。

再比如几十年前的改革开放，一部分人先富了起来。所以，以体现身份地位为主要价值的高端酒楼就很受欢迎。而近几年的反贪风暴，又让很多人有钱却不敢花的太张扬，所以主打用餐体验的中端餐厅又火遍了全国。

就更别说纸媒和网媒，线上电商和线下门店之间的更迭了...这些都是受到了“趋势”的直接影响。

不过，本文要讲的“趋势”，并不针对某个行业（如共享汽车），也不是某种技术（如小程序），更不是某位领导人所提倡的“趋势”（如一带一路）。

因为以上这些，并不算“趋势”的本质。

“趋势”的本质是什么？

对于商业项目来说，所谓的“趋势”就是指：顾客的「需求」，一定会被「更高效」的方式所满足。（毕竟，人类社会进步的本质，就是效率的提升。而商业的本质，就是通过满足他人的需求，来达到自己的目的）

比如网媒和纸媒：网媒之所以能大规模替代纸媒，就是因为网媒能以更高效（更快，更省空间）的方式满足大部分人的需求。

再比如汽车和马车：汽车之所以能大规模替代马车，也是因为汽车能以更高效（更快，更安全等）的方式满足人们的需求。

所以，判断一个项目是否靠谱，关键（之一）就是：它是否迎合了趋势——是否能以「更高效」的方式满足消费者「需求」。

那么，什么叫做“更高效”？什么又叫做“需求”？

所谓的“更高效”，就是指消费者能以「更低的成本」，获取「更多的利益」。

如果摊开来讲，成本就包括：时间成本，货币成本，学习成本和决策成本等；而利益包括：产品利益，服务利益，人员利益和形象利益等...（综合下来，也就是更高的顾客感知价值，customer-perceived value，CPV）

另外，所谓的“需求”，也是值得我们深入思考的地方——消费者需求究竟是什么？

还记得那句话吧——“如果我问消费者他们的需求是什么，他们一定会说是一匹更快的马。”而福特却以另一种方式（汽车）满足了消费者需求。

不过，如果我们再进一步思考：消费者的需求，真的是更快的交通工具吗？

显然不是。

所谓的消费者需求，既不是更快的马，也不是更快的汽车，而是他想通过这些产品来完成的「任务」。

比如：消费者之所以需要快速抵达某个地方，可能是因为他想马上与某人进行沟通。

这时候，他更深层次的需求，就不再是更快的交通工具，而是一个能让他快速与人沟通的方案。

如果从这个角度来思考，就会有完全不同的看法——满足消费者需求的最好方式，并不是汽车，而可能是电话、传真、甚至互联网。

那么，为什么他们需要与人沟通？这里更深层次的需求是什么？又有哪些方式可以更有效率的满足这些需求？（你可以继续思考，这里篇限不讲）

当然，这里的意思，并不是要让一家汽车公司马上转行做电话，而是要强调：所谓的消费者需求，一定不是更XX的某种产品，而是更有效的完成消费者任务。

其实这就是对市场的理解——你一定要明白：消费者为什么要用你的产品。

比如以前卖布娃娃的，大部分商家对“需求”的理解，都只停留在“更好的布料，更优秀的设计，更可爱的表情”等等...

而芭比娃娃公司就不这样想，因为他们发现：小女孩对布娃娃真正的需求，并不是布娃娃本身，而是想通过布娃娃来认识自己——看到自己长大后会是什么样。

所以芭比娃娃就率先推出了以成人为主角的布娃娃，颠覆了市场。

总之，要想顺应趋势，你必须先了解消费者「最本质」的需求，然后再想办法去提高效率。

2.2优势

刚才我们讲的“趋势”，主要是外部因素。

不过，坦白来说，趋势这个东西，如果一定要细化到某个行业或某项技术，真的很难说准——20年前，谁也无法保证互联网电商就是趋势；10年前，谁也无法保证智能手机就是趋势；现在，谁也无法保证共享经济就是趋势...即使它们的确非常符合“趋势”的本质逻辑。（有些东西，如果有人做就可能是趋势，没人做就不是趋势...）

另一方面，即使真的看准了某种具体的趋势，也不见得能成功。

施乐是第一个改变人机交互方式的公司（它发明的鼠标），不过现在你见过它的鼠标吗？HTC早就看准了智能机的趋势（仅次于苹果），不过现在有几个人在用呢？网易比阿里更早看准了电商的趋势，不过现在谁是老大呢？

而这里，需要考虑的另一个比“外部趋势”更加重要的点，就是「内部的优势」。

“趋势”就像梦想，它可能真的非常美好，但成功的关键，仍然是实现梦想的能力，也就是自己的“优势资源”。

果茶的确可能成为都市饮品的新趋势，但一个没有相关经验的团队，随便加盟一个品牌，连水果的进货渠道都要自己去找，店内的布置也大多要自己来弄，经营策略完全靠自己摸索，这明显是一个不具备任何优势的项目。（这是今年我回家，看见一个老同学的创业项目）

农产品的品牌化可能也算一种趋势，但对一个2B的企业来说，这也不是一个能发挥自身优势的领域。（还记得文章开头，做水果纸箱的那个案例吗？）

一个成功企业的关键，并不在于规模的大小，而是同样的——效率的高低——对内要降低成本，对外要增加顾客的感知价值。

还是拿水果纸箱的案例来说，与其直接发展全新的业务，倒不如先深耕现有的市场——为现有的客户提供更多价值。

比如：提供定制化包装方案，帮助农商体现自己的品牌/产品价值；与优质的渠道进行合作，帮助农商进行产品的推广；甚至稍微拓展一下，帮助农商制作更好的宣传素材...（PS，这3个方案，其实还可作为他们从2B业务转向2C业务的铺垫——至少，相关经验和资源是可以累积起来的）

当然，你也许会问：

干嘛非要做农商的生意，而不去做饮料纸箱或家电纸箱等？

其实，这又回到了我们说的“优势”——他家的纸箱，主要的优势就在于专利技术，比如隔断设计与防潮技术。而这些技术只对水果生鲜更有价值，如果是做其他产品的纸箱，就没什么优势价值，成本还偏高。（当然，老板在农业方面的人脉也算“先天优势”...）

是的，所谓的“优势”，就是指竞争对手很难以合理的成本打造出来的「稀缺性资源」——如果一件事情你能做好，但其他人也能做好，就不算真正的优势。

▲东阿阿胶当年之所以敢抛弃其他业务，专注于阿胶，并且重点宣传品类而非品牌，就是因为它知道自己的优势（生产规模）很难在短时间内被别人效仿。

▲苹果之所以能率先、成功推出智能手机，就是因为它具有开发一整套产品体系的能力，这是其他“爱玩组装”的厂商几乎无法做到的。

▲一条之所以能率先、成功做出高质量生活类视频内容，也是因为它的团队本来就非常擅长这块（其CEO本来就是上海某大型杂志社主编，专做高端生活类杂志），这也是当时其他自媒体很难在短时间内效仿的...

总之，成功的商业，一定是是对自身优势的合理运用。如果没有微观上的相对优势，光去谈宏观的趋势，其实也没什么意义...

当然，对优劣的权衡，本身也是一项极其复杂的工程，要从多方面考虑。就像打仗要对敌我双方进行“道、天、地、将、法”多维分析一样，商业也需要从至少五个方面进行分析，具体参考迈克尔·波特的“波特五力”和他的著作《竞争优势》。

小结一下

其实，本文并不是要提供一个“判断项目是否靠谱的终极方法”，而是提供两个基本的维度（趋势&优势）供大家参考。

毕竟，就像刚才说的，光是对自身优劣的权衡，就是一件非常复杂的事，不可能通过一篇文章讲完所有。

包括我自己正在考虑是否要做的一个项目（沙棘汁），虽然这个想法已经存在两个月了，但坦白说，即使现在，我也不能确定自己的优势资源是否具有决定性和稀缺性，也不确定目前发现的问题和劣势是否能被有效的解决和规避。（这个案例先留着，以后有机会再跟大家分享它的细节）

所以人们常说“秀才造反，十年不成”...因为需要考虑的问题实在太多...

其实，创业跟造反一样——成功都是小概率事件。看一个项目是否靠谱，重要的并不是看它如果成功会有多爽，而是要看它究竟有没有发现「关键问题」的所在，并想办法解决。

就像李嘉诚说的：“任何事情，先考虑失败。”

如果你觉得一件事情的成功几乎是必然，那最可能的结果就是失败。

跨界、快闪这两股席卷2017年的风潮依旧来势汹汹。

说到打响新年“第一炮”的精彩案例，应该就是它了！

就是那个不好好外卖的饿了么，和那个不好好卖TT的冈本，组CP开了一家快闪店。

这间只营业12小时的“时光便利店”。没有薯片和汽水，也没有关东煮和杯面，只贩卖600颗时光胶囊。

用户通过扫码领取时间券，凭券进入便利店挑选时光胶囊。

而随机挑到的胶囊可以兑换冈本安全套、饿了么会员卡、定制雨衣等，收获“不一样的时光”。

而看似充满鸡汤的文案，却隐含了很多的妙不可述~

这个快闪活动以“陪伴”为主题，通过巧妙的互动环节，充分刺激人了的荷尔蒙分泌，调动起用户参与性，也将品牌温度渗透到用户心中，构建更紧密的联系。

“饿了么”&“冈本”，“抖音”&“摩拜单车”，以及农夫山泉跨界进军化妆品行业。

不得不说，现在的品牌开始不断地整合，混搭，逐渐流行起来“复合型品牌”。

不能说是否成功，但是一定程度上来说，这种新玩法可以抢占用户心智高地，即加强品牌认知。

这种玩法，也就是现在流行的跨界创新，打造超越行业的品牌。即对抗产品不断细分、不断分化的趋势，试图打破固有的产品分类思维，去整合混搭。

今天想讲的主题是：

如何区别同质化，实现差异化。

一、为什么会同质化？

企业以行业普遍化的标准来衡量自己的产品。

思考一下，为什么企业之间的竞争没有让产品越来越不同，反而让产品变得更加同质化了呢？

在学校里，我们常常用学生的成绩排名来看这位学生的成绩好坏；在医院中，我们常常用死亡率来判断这所医院是否专业——这些呢，就是我们生活中常常用来衡量的一些普遍化的标准。

你可能会觉得：这些衡量标准过于片面不够准确，但是整体上有助于我们了解一个学生一所医院的大概情况。

没错，这些衡量标准简化了我们的认识事物的方式；但是呢另外一方面，它也有很多弊端。

这些衡量标准就像一些方向的指针，让所有的竞争者围绕着这个指针去努力，从而形成一种“竞争群聚效应”，也就是所有竞争者都在这个指针的周围聚集起来。

若是这个指针的地位越牢固，那么竞争者之间的竞争会愈发激烈，都会更加地去向这个指针靠拢。那么企业之间的差异化会越来越小。

回到刚才的例子：

如果把成绩排名作为评判成绩是否优异，那么所有学生都会大力发展成绩学习，而忽略了特长以及德智体美全面发展；如果把死亡率当作是衡量医院的专业程度，那么很有可能大多数医院都不愿意去接受疑难杂症严重的病人。这样的结果，只会导致学生之间，医院之间的差异越来越小，越来越相似。

在行业中，总会有一条水平线和方向指针，所有的企业所有的竞争者都必须超过这条水平线，否则会被行业淘汰；并且，他们会围绕着这个指针的方向努力，弥补自己的短板，增加自身实力。

那么这么做，会有什么结果呢？

假如A企业的服装主打质量好，耐穿；B企业的服装主打时尚、外观。作为竞争者，A和B都希望超越对方：A想在外观上超过B，B则想在质量上超越A。慢慢地，A和B同时注重质量和外观，这时候A和B的优势逐渐趋于平等，且发展为行业普遍化的衡量标准，沦为同质化。

企业普遍遵循加法升级和乘法升级的进化发展方向

随着市场竞争越来越激烈，企业就需要对产品进行升级和进化。在对产品进行升级和进化的过程中，往往会有两种方式–加法升级和乘法升级。

加法升级：

在原有产品的基础上，增加产品的功能和服务。

乘法升级：

占领垂直领域的细分市场。

加法升级就好比如一款洗面奶，以前只做祛痘美白这一种功能，后来随着竞争激烈，就开始增加新功能；比如补水滋润、控油亮肤等；比如计算机电脑这样的产品，不断地进行加法升级，增加存储功能、处理器速度增快等。

乘法升级就拿洗发水举例，可以在商场看到许许多多类的洗发水，有的专门去屑，有的专门黑发，有的专门保持清爽等，这就是分类继续细分下来的子市场。

随着竞争激烈，企业都想在一个细分的领域先占领市场，产品的升级速度就开始加快，这样产品就变得过度分化，子市场就越来越小，企业之间的差异也会越来越小。

这里有这样一个定论，即“过度成熟期”来描述这个阶段。

在这个阶段中，一个类别内的产品过度竞争过度升级过度细分，产品形象也变得越来越模糊了，消费者也感觉不到产品与产品之间的差别。但是企业硬是要从微小的差异中挤出差异，试图向消费者证明自己的产品是独特的。

日后最终呢？常说的性能过剩，无用功能就是这样子出来的。

面对不断升级却仍同质化的产品，消费者怎么看？

消费者患上了“享乐适应症”，而满意度并没有提升

来解释下这个词，“享乐适应症”：

一位彩民突然中了彩票拿到一大笔钱，期初呢他是非常兴奋的，但是没过多久这种兴奋感就消失了，这个时候他对中奖前喜欢做的事情也逐渐失去了兴趣。

几个月以后他甚至觉得，自己还没有中奖前幸福。

这种状态呢，心理学家称之为享乐适应症。

当一家企业进行产品升级的时候，比如苹果公司刚推出指纹解锁功能的时候，消费者觉得这个功能实在是太棒了吧，对苹果公司提供的新的产品价值表示充满兴奋。

这时，华为也开始有指纹解锁功能，后来三星、小米都开始提供这种功能。指纹解锁就变成了手机行业的标准。

消费者呢，也会从开始的兴奋，到后来觉得这种改进是理所应当的，因为每款手机都有这个功能，也就变得不那么兴奋了。

于是就会对下次的改进仍抱有期望，企业也只好硬着头皮去做进一步的产品改进，如iPhone X的Face ID，目前是行业的新科技，但是再过一段时间呢？

应该会是个循环吧。

消费者开始无心关注品牌，品牌也就无法获得消费者忠诚

随着品牌之间的差异越来越小，对品牌无感的消费者会越来越多。

消费者会分为四类：

他们可能是“产品类别专家”，只是喜欢某个特定品类，但不会忠诚于某个特定品牌；

他们可能是“精明的投机主义者”，纯粹以交易目的，喜欢讨价还价，喜欢小赠品，只考虑价格因素；

他们也可能是“实用主义者”，觉得产品都差不多，也就不想花费大量的时间和精力去区分产品之间细微的差别，只是随便买一个；

当然他们也可能是“品牌忠诚者”，不管市场上出现多少品牌，他们始终对某一特定品牌保持激情，比如果粉一般，坚持买苹果的产品。

人类天生对变化和新奇的事物感兴趣，让人熟悉和看起来大同小异的事物，本身就提不起人们的兴趣，品牌也是这样。

当同品类的不同品牌越来越多，消费者们会为了满足需求的同时，去尝试新的品牌。

二、如何实现差异化？

逆向战略品牌

逆向战略品牌，故意对抗产品的升级趋势，不做加法，而是做减法。

举个例子，宜家。

它与传统家具行业不同，无购物协助，可随意选择；无免费配送和组装服务，由消费者自行组装，从而更喜欢自己“创造”的东西；不承诺自己的家具结实耐用，反而鼓励消费者用几年后就更换，所以他们的家具更加评价，设计也更加时尚简单。

宜家吸引人的地方还在于：在这里，你还可以买到家具以外的其他物品，比如设计精巧的玩具、餐具等，如果你逛饿了，还有餐厅可以吃点东西。

这里能看出：要做的是简化用户的选择，在减少一部分服务的同时，增加一些其他的服务。这些服务看上去和主业务关系不大，但是更吸引人。

正是因为这一点，品牌才能从复杂和模糊中脱颖而出，变得清晰和具有特色，消费者也更加容易识别。

超越行业的品牌

超越行业的品牌，就是对抗产品不断细分、不断分化的趋势，而是试图打破固有的产品分类思维，去整合和混搭，也就是现在流行的跨界创新。

以前瑞士腕表统治着整个腕表行业。随后，斯沃琪手表推出来后非常受欢迎——因为它把时尚界的规则引进了腕表行业，打破了瑞士腕表那种古板、严肃贵重的品牌形象，创造出一种具有年轻活力和时尚流行元素的腕表品牌。斯沃琪像女士的包包一样，变成了一种时尚搭配。

敌意品牌

敌意品牌，不轻易向消费者妥协，不取悦大众，只是为一部分的消费者服务，把小众人团结在一起。

这是区别于同质化最明白直接的地方：我做的，就是和你不一样。

像之前的宝马Mini的推广，在人人都喜欢越野车这种大型车的时代，Mini做了个广告，就将自己的车和大型车摆放在一起，从大到小，XXL，XL，L，M，S。S就是Mini，意思就是：“我就是最小的，我可能比你想象中还要小。

破天荒地，这个广告很成功。

如果消费者向通过品牌来显示自己的个性，那么他们会去寻找更具独特性和差异性的品牌，然而同质化的品牌是不能满足他们的需求的。

怎么样用旧元素玩出新组合，这就是区别同质化的创意所在。

如果你是原始人，没有自然科学知识，如何分类蝙蝠、猫头鹰、海豹和企鹅？

“会飞的”、“会游泳的”各一类：

但在 19 世纪博物学家看来，你的视线只停于表象，没触及问题本质。

你剥离多少层表象，就能发现多大程度上的本质。

解剖蝙蝠、海豹，你会发现，它们的心脏都是两心房两心室，耳朵都有听小骨，都有乳腺、喝奶长大，都是哺乳动物。

解剖猫头鹰、企鹅，它们都有喙、爪、两足、羽毛，都是卵生，同属鸟类。

所以：

当然，这个答案可能也不对。在 21 世纪，有人认为它们属于同一序列。

“解剖”至原子层面，从 138 亿年前宇宙大爆炸诞生氢原子以来，小到原子、生物，大到星体、宇宙，均由氢原子“拼接”而成。

《连线》主编凯文·凯利的观点更激进，他将一切统称“进化体”，不仅蝙蝠、猫头鹰、海豹和企鹅，而且石头、蜜蜂、人类、机器、互联网甚至也是同类。因为进化是一个充满灰度的斜坡，一切都是“进化体”，都在自简单向复杂进化。

相信凯文·凯利，不像相信博物学家那么容易。毕竟是 20 多年前就预言加密货币的人，他提出的理论往往领先于社会共识。

但重要的是，在不断颠覆的分类方式中，你会发现，分类概念是人为设定的，它有多大可靠性，往往基于认知处在哪一层面。

令人诧异的跨界

美团外卖，滴滴打车。

这是 2017 年前，甚至现在，多数人的认知。

即使早在 2014 年 Uber 已有外卖，你也难想象美团、滴滴会竞争，而且这一天来得这么快。毕竟：

2016 年 11 月 Uber 退出中国市场后，滴滴独大，看不到被颠覆的可能。

2017 年 4 月，美团点评整体盈亏平衡，外界认为它将探索盈利。

更重要的是，外卖和打车在认知里不是一件事。

但是，跨界却正在进行。

美团从去年开始进入打车市场：

2017 年 2 月，上线南京打车业务。（现占滴滴南京地区的6%）

2017 年 12 月，成立出行事业部。（与外卖的组织层级相同）

近期，准备在七个城市试运营。

滴滴反击，2017 年底，招募外卖骑手，并选南京为首站。

第一层解剖

将外卖、打车“解剖”到技术层面，你会发现，其实它们在解决同一类问题。

下图来自 Uber 的技术博客：

eng.uber.com

改变对象与目标，外卖也可套用：

这实则是一个旅行推销员问题（TSP）：

给定一系列城市，以及每对城市间的距离，

为一个旅行推销员做决策优化，

求解他访问每座城市一次并回到起始城市的最短回路。

当然，在外卖、打车的实际场景中，决策优化问题比 TSP 复杂百倍。

以外卖为例：

算法指派时，未来订单信息不确定。如，决策前，没有 TSP 的确定“城市”点，美团须用机器学习研究闲时运力调度。

每笔订单有一定数量骑手备选，同时，骑手身上还有若干订单正在配送。实则是为动态的多个对象做决策。

每笔订单有预计到达时间（ETA）、商户出餐速度等多条件约束，不能只考虑最短回路。ETA、预估出餐时间，同在机器学习的研究范围内。

另外，还需考虑特殊情况，如，空闲时将订单派给不熟练的骑手锻炼，火锅订单只给特定骑手，订单改派等。

所以，在外卖里，简化的 TSP 会升级为带有若干复杂约束的 DVRP 问题（Dynamic Vehicle Routing Problem），如下图所示：

tech.meituan.com

用数学方法优化决策问题，一般包括三要素：决策变量（做什么决策），约束条件（决策的限制因素），优化目标。

美团的外卖模型可简化为：

根据官方信息制作

略加修改，你会发现，它也可用于打车平台：

所以，当阅读美团和 Uber 的技术博客时，你会发现他们在目标描述上的惊人相似：

美团工程师追求“在配送体验（送餐更快、ETA 更准确）和配送成本（劳动力更少）之间取得最佳的平衡”；

对 Uber 的算法设计者而言，“超高效的路线规划，和高度准确的 ETA，至关重要”。

事实上，不论外卖，还是打车，都需要调度算法支持。虽然两者有不同的外包团队和数据积累，但进入对方市场，实则是摊薄了技术研发费用。

为什么进入打车市场？

技术层面的相似性，还不足以回答这个问题。

王兴（美团 CEO）的理由是用户需求，“用户去餐厅需要打车”。因为王慧文（美团外卖负责人）给他的数据显示，2.5 亿日活跃用户中，30% 有出行需求。

这是一个好理由，但不代表能说服所有人。《财经》的宋玮反问他，“打车路上用户可能也需要看淘宝，你为什么不做淘宝呢？”

虽然淘宝与打车关联度不高，在某种程度上影响了这个问题的质量，但我理解她提问的本意。即：美团进入打车市场的战略意图是什么？以客户为中心只是美团的愿景，不能用它回答所有商业问题，否则大量用户用微信分享餐厅信息，怎么不做一个微信？

第二层解剖

要解决这个问题，须“解剖”到商业模式层面。

外卖平台符合诺贝尔经济学奖得主 Jean Tirole 对双边市场的描述：

a. 把交易双方或多方的参与者聚集到平台上。

b. 市场一边会吸引另一边用户，形成正向循环。

如，补贴策略。

c. 几乎所有市场都是“two-sided”，有买卖两方。但只有那些用平台结构（而不仅是合理收费）影响交易量的，才是双边市场。

如，美团将外卖送达时间从 2015 年的 41 分钟缩短至现在的 28 分钟，提升用户端交易意愿。

如，美团提高了餐厅厨房的使用效率，提升餐厅端交易意愿。

d. 具有正外部性，用户越多，平台价值越大。

打车平台也是双边市场。滴滴的 On-Demand 服务降低了出租车的空载率，同时，也降低了乘客等车时间。

然而，带给美团竞争优势的双边市场，同时也是它频繁跨界作战的原因。

从 Facebook 到微信，在技术驱动的行业里，我们习惯于看到“赢者通吃”。

双边市场显然不是。在美国，Uber 虽占据 3/4 的市场，有绝对优势，但竞争对手 Lyft 却能持续融资，用 1/4 的市场份额和它抗衡。在国内外卖市场，饿了么和美团则四六开。

这是因为，微信的优势在需求侧。你之所以用微信，是因为你所有朋友都用，而你加入后又增加朋友们的使用价值。如此循环，形成网络效应，再小的竞争优势也被迅速放大。

双边市场的优势则在供给侧。它具备规模效应，越多骑手、出租车，用户体验越好。但，用户数量无法直接影响用户选择，你加入不是因为朋友都在，而是这个平台的服务好。

而且，规模达到一定程度后，继续增加，不仅没有提升用户体验，成本反而增加。正如 Lyft 的创始人所说，“规模效应到了一定点就没用了，一般这个点是从接单到抵达的 3 分钟时间限制”。

所以，护城河不够深的双边市场类公司极具危机感。王兴说，“美团这个公司永远离破产只有 6 个月时间”。

不过，他还说，“我不太担心现有的竞争对手”。

这不矛盾。因为颠覆者往往不是出自现有行业，就像沃尔玛的挑战者不是 Costco，而是在线卖书的亚马逊。

现在，美团手握高频的外卖，滴滴有高频的打车，量级相当。

然并不能高枕无忧，两者的 App 重合度有 19.46%，这让美团有机会进入打车市场，同样，滴滴也有机会挑战美团外卖。

对美团而言，双边市场带来的危机更来自于新兴领域的高频交易。如果某天我们热爱某样服务，召唤它的频率比外卖还高。那么美团就将被迫面对高频打底频的降维打击。

所以，我们看到了一个四处出击的美团。

它找新业务的逻辑正是“交易频率”。《财经》披露：

美团内部，有一个类似雷达的扫描团队，每日监控中国商业社会发生的所有互联网交易项目，日过千单立马学习研究。这个机制让美团发现了外卖、发现了打车，也发现了民宿、新零售、充电宝等测试项目。

第三层解剖

如果将“解剖”推进至互联网层面呢？

理解互联网，先要理解它的基础 TCP/IP 协议。70 年代的科学家设计这套协议，就是为计算机间的交流提供通用“语言”，让世界各地的计算机链接在一起，实现“文本”传输。

互联网的核心实则是“文本”对话。比特（Bit）是这种“文本”的最小单位。

不论哪个行业，都将从原子转化为比特，但转化的先后次序与难易程度是不一样的。这一点清晰体现在过去 20 年的科技公司诞生史：

谷歌、百度最先出现，因为搜索引擎本身就是一种“文本”处理方式。

至于 Facebook、微信，它们提取了用户身上的最大公约数——社交。但将社交转化为社交网络，须有手机拍照的配合，否则想象一个没有头像的微信是件挺困难的事。

之后是阿里巴巴、京东，它们将商品转化为在线展示。此时，转化难度加大，体现在公司层面，就是业务更重，需要支付、物流的配合。

到了美团、滴滴，它们在垂直行业推进比特转化。“大块”领域已被分割，剩下的市场像一座座孤岛，不论外卖还是打车，都须面对不同的市场挑战。

而且，在美团、滴滴这种模式里，为了发挥供应侧优势，不能做浅链接，对行业的转化程度要够深。

以餐饮为例，美团点评从提供餐厅信息，到团购交易，再到外卖配送，现在还给餐饮老板提供 ERP 系统，比特的转化程度逐步变深。

王兴将之称为“入地”：

大家吃到一盒饭，上游有无数事，从种地、采摘、捕捞，到运输、仓储、零售。互联网率先改变了外卖订餐，接着上游的各个环节也一定会被改造。我相信凡是还没被互联网改变的行业，都将被改变，只是先后顺序不一样。越靠近消费者，越敏感，越先被改变。下半场的机会是入地，不光做 to C，还要到各个行业里，改造其整个链条。

P.S. 为简洁阅读，删减了口语词

除了入地，2017 年美团和滴滴还互相进入了对方市场。

上图这种模式的横向拓展边界在哪？

8 年前，你在京东上只能买到 3C 产品。2010 年，京东突然杀进图书市场，和当时的图书电商 No.1 当当网开战。这同样是一件无法理解的事，以短攻长，又坚决不求盈利。8 年后的今天，你已经知道，进入图书市场只是开始，京东的目标是综合电商。

现在，美团、滴滴展开竞争。但这显然也只是开始。

王兴之所以说“上天”，美团之所以研究人工智能、大数据、云计算，都是因为它的 On-Demand 服务不仅要在外卖里以亿计算，而且还准备进入其他市场，如打车。

它的目标是“综合生活服务商”？

曾投资京东的徐新（今日资本创始人）如今也重仓了美团。她说，“高频的、刚需的，只要跟交易有关美团都应该做”。美团用商业里的一个环节作为核心，从商业讲是交易，从客户角度讲是服务。

最后，也许它们会变成这样，转化一切的比特机器：