反者道之动，弱者道之用订阅“北大纵横”

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正文开始：

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有点坏的好人，有点好的坏人

我们欣赏影视文艺作品时，有个好玩的现象，人们最喜欢的往往不是“高大全，伟光正”式的角色，比如郭靖、唐僧，而是带一点“坏”，有点邪气的正面人物，比如李云龙、小马哥、猪八戒；又或者是带点“好”的反面人物，比如《越狱》中的T-bag，《星球大战》中的黑武士。

社会心理学家阿伦森设计了一个实验：在一场竞争激烈的演讲会上，有四位选手，其中两位才能出众，几乎不相上下；另两位才能平庸。才能出众的选手中有一位不小心打翻了桌上的咖啡，而才能平庸的选手中也有一位打翻了咖啡。实验结果表明：才能出众而犯了小错误的人被视为最有吸引力；才能出众而未犯错误的人吸引力居第二位；才能平庸而犯同样错误的人最缺乏吸引力。

心理学对犯错误效应提出了两种解释。通常，人们都喜欢结识一些品行能力都很优秀的人，但是如果他们表现得过于完美，没有一丝瑕疵，会给人一种不真实的感觉。人们对于这样的形象不是真正地接纳和喜欢，而是持一种敬而远之的态度。另一种解释是从人的自我价值保护的角度阐释的，大多数人都不喜欢充当“绿叶”的角色，如果对方能力超群，所有的鲜花与掌声都是给他的，自己跟他站在一起，只能衬托他的“威仪”，显示自己的卑微。时间久了，换做谁都不会喜欢这样一个时刻提醒自己无能和低劣的对象。相反，一个犯小错误的能力出众者则降低了这种压力，缩小了双方的心理距离，保护了他人的自尊，因而能赢得更多人的喜爱。

示弱与激发

这个效应和领导力有什么关系？它提示管理者，

“示弱”可能是一种有效的激发手段。

每个领导都想调动员工“主观能动性”，但这是一个奇妙的东西，很难通过强化控制去获得。我们常常看到，管理者越是高调地“提要求”，员工主观能动性反而越弱。但如果管理者后撤半步，主动示弱呢？

我曾经和一位研究院的总工访谈，他始终在抱怨，“今天的年轻人啊，真是不比过去了，一点钻研和创新精神都没有，哪里比得上我们那一代。比如说我吧，昨天是礼拜天，老婆拉着我出去买窗帘。我对窗帘是没兴趣的，出门前就揣了一本技术规范在怀里。到了店里老婆去挑窗帘了，我就找个小板凳坐着，掏出技术规范看了一两个钟头。今天的年轻人能有这个劲头么？”这位总工是享受国家津贴的业内知名专家，我非常钦佩他对技术的热情和钻研精神。但如果他平日里和年轻技术人员沟通时也总说“买窗帘”的故事，恐怕是有问题的。这类故事虽然会使得他在年轻人心目中变成神一般的存在，但遥不可及，无法模仿。今天的小伙子陪女朋友逛街时，如果总蹲在地上看技术规范，恐怕一辈子都会是单身狗吧。

试想一下，如果这位总工换一种沟通模式，和年轻人说，“我当年学设计时，也跟头把式地犯了不少错误呢。比如我有个××专利，那个设计最开始的时候真是错漏百出啊，后来反复打磨了几十次，才变成今天的样子。所以你们搞创新时碰到挫折不要害怕，大胆去试嘛。就算出了错，还有我们这帮老头子帮你们把关”。主动“亮家丑”，反而会让年轻人感到亲切和安全，“原来老总也不是一开始就神通广大”，“创新时犯点错误也没有那么可怕”“错误不意味着失败，而是成长必经之路”——这才是那位总工真正想激发的心理状态。

那些多余而真心的安慰，

是如何折磨我的心

上面的例子说的是“鼓励”，下面再说说“安慰”。如果下属在实际工作中犯了错，管理者应该怎么安慰呢？传统的说法是，“没事没事”，“你已经很努力了”，“下次一定会做得更好”。这样的说法也没什么大错，但总感觉有些空洞。如果犯错的员工原本就非常自责，这样的安慰有可能会让他更难受，像赵传一首歌里唱的，“那些多余而真心的安慰，是如何折磨我的心”。

2018年中国足球超级联赛首轮比赛中，中超霸主广州恒大在主场4-5不敌同城对手富力。这场比赛我看了直播，说实在的，恒大后防线糟糕极了，尤其是首次登场的两名年轻球员，还没晃过神来，就被对手哐哐一通胖揍。

恒大新上任的主帅卡纳瓦罗遭遇开门黑，自然压力山大。就在舆论一片指责后防以及本场年轻队员的表现时，卡纳瓦罗显出他的高情商。赛后采访中，卡帅如是评价：“胡宝睿是很年轻的队员，有很好的前景，可以变成一个很好的球员，他有很好的视野。今天他第一次在主场亮相，出现突发的情况，可能表现不是特别好。但是一点也不要紧，跟我的首秀比起来，他的表现好得多。我的首秀是我们队2比3输给了尤文图斯，最后两个球都是我个人的失误导致丢球的”。

我作为旁观者，看了卡帅的话都有些感动。卡纳瓦罗自己作为球员时就是踢中后卫的，职业生涯中获得无数荣誉，拿过世界杯冠军，当过世界足球先生（后卫当足球先生非常罕见）。刚在场上犯错的年轻球员，面对这样的大牛货教练，可能连头都不敢抬。但卡帅却用了一种自嘲的方式安慰队员，把自己还原成20多年前初出茅庐的生涩状态。

这已经不止是“安慰”了，更是一种“陪伴”，非常非常温暖。

一次动员会

再说一个故事。我的一个上市公司客户，想做组织机构调整。在初次和老板的访谈中，我们都意识到这次变革的力度可能会比较大。老板有些担心，说“看来这次需要好好动员一下。明天就要开项目启动会了，我在会上说点什么好呢？”我说“你如此这般，XXXXX……”。第二天，在启动会上，公司所有创业元老和中高管都在场，先由我介绍组织转型的初步思路，然后是老板做总结发言。我讲完后，他接过话筒道“十五年前，我把房子抵押掉，凑钱创办了这家企业。实话告诉大家，我当时心里一点底也没有，根本不知道公司能活多久”。老板话音刚落，原来还有些嗡嗡说话声的会场，瞬间静了下来。所有人都睁大了眼睛，他们从没听过老板这样袒露心声。老板又回顾了公司发展历程中遇到的若干凶险的关口，“表面上是我带着大家闯过一关又一关。但每一次我都觉得公司撑不下去了，快要死了。是大家不懈的努力，一直在给我信心。如今市场逼着我们变革，转型，也希望大家再拿出当年创业的劲头，再帮我一把”。从项目此后的进展来看，这次启动会开得很成功。事实上，我做的关于组织转型思路介绍已经没几个人记得了，但所有人对老板的发言都记忆犹新，几位创业元老更是感慨万分。这种心理震动，在变革中是非常宝贵的。

开会前一天我给老板出了什么招？我说：“您最好不要用高压方式去作动员，像‘大家必须要有大局观’，‘一定要支持改革’，‘服从指挥，统一思想’这类的话，一概都不用说。就把自身姿态放低，把听众的地位抬高，让大家来帮你就行”。

反者道之动，弱者道之用

道德经曰，反者道之动，弱者道之用。在管理情境下，怎么理解？

在传统控制结构中，能量主要来自于控制主体，并通过控制手段传递给低能量状态的控制对象。在这种假设下，控制主体只能强，不能弱，即使有缺陷也要藏着掖着，否则会引起整个系统失效。

而在激发结构中，我们会假设管理对象自带潜能，但这种能量常常是沉睡的，未被激活的。

激活的钥匙存在于管理者和管理对象的“互动关系”之中。即，可对员工赋能的是“关系”，而不是管理者本身。

互动关系的一大特点是，双方会始终保持一种微妙的“气场平衡”

：A攻击B，B就反击回去；A光芒万丈，B就冷眼旁观；A谦虚，B就客气...... 表面弱势和被动的B，总会以某种方式对A的行为表现做出代偿。既如此，当管理者示弱、自嘲、分享过往失败经历或请求帮助时，反而更容易激发员工。
尤其是高能量场的领导（如技术大拿、世界足球先生、公司老板等），继续再把自己拔高的意义不大，这时“反”一下，“弱”一下，反而会有意想不到的效果。

作者：汪亮，北大纵横高级合伙人

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