有木有一种转型能对银行网点问诊式全案解决？当前各家银行的转型可谓“五花入门”

当前各家银行的转型可谓“五花入门”，忙得不亦乐乎，可结果并没有转到网点负责人的“心”里去。

为什么理想与现实的距离会那么大？

因为多数的网点转型方式，无论你得的是什么“病”，一律给的是“感冒药”。就算是“感冒”，病因还有风寒型、风热型、暑热型和病毒型等，其在用药上也有很大区别。

因此，不“问诊”即进行网点转型是没有多大效果的。那有木有一种转型，能对银行网点问诊式全案解决？有！

难道是传说中的“一点一策”转型？

非也。

当前各家银行的“一点一策”转型，虽然比服务转型、营销转型、外拓转型、产能提升转型等，内容稍微丰富了些，但实则还仅是在大堂硬件配置、厅堂整洁、布局合理性、厅堂分流及营销、人员合规意识、服务态度、服务技能等方面略做提升，与网点负责人想要的转型差距甚远。

对于网点负责人，最关注的点是“业绩”、“业绩”、“业绩”！！！

如何能更好地完成“业绩”，是他们永远的主题。因此，转型也应该围绕这一主题展开。

【问诊式】第一步是要找到网点最大业务潜力点

可以从单类型数据的对比、多类型数据的关联性来分析。

◆案例1（多类型数据的关联性）：

某一级支行辖属8个网点，根据以下四项数据来分析1102网点与1108网点的最大业务潜力点。

1102网点：贷款余额有21亿，存款仅5.8亿，其最大业务潜力点是以贷款客户资源来扩大存款客户群体。

1108网点：贵宾客户占比是8个网点中最低的，仅1.21%，其最大业务潜力点是提升存量客户的贵宾客户占比。

当然，网点可供分析的数据很多，吕老师可以从百多项数据中挖掘出每个网点的最大业务潜力点。

【问诊式】第二步要找到网点的各类隐性问题

业绩做不上去，网点肯定存在一系列的隐性问题，可称之为“久积成疾”，这些隐性问题必须得“诊断”出来。

◆案例2：

某营业中心存款下降9仟万，个人有效客户比兄弟行少1.2万户。

该网点【营销】方面肯定有一大堆的问题，暂且不看。就连【人员】方面也有一系列问题（见下表），涵盖网点所有序列的人员了。

『数据』是所有隐性问题的综合体现。没有找到“病根”，仅“头痛医头、脚痛医脚”，多数“病情”是会复发的，这就是为什么转型人员走后，网点又“一夜回到了解放前”！网点的隐性问题有营销、人员、流程、环境布局、内外资源、服务、效率、考核等方面组成。

本案例营业中心有30多条的隐性问题，通过显性问题与隐性问题的解决，4个月存款增长了2.3亿元，个人有效客户增加了8900多户。

光知道问题而不会解决，也是无用的！会零星找问题的人很多，每个单位一大堆，但能找出问题并解决问题的人，就少之又少了。

【全案解决】

第一关键是解决网点『自己想要解决』的问题。

案例3：月球支行去年底人员9人，今年增加了2人，客流量很少，网点对公业务强，个人业务弱。虽然当前业绩完成进度还算好，但负责人感觉自己个人营销非常累，营销力量并没有增强。

网点在新增了2个人的情况下，营销力量并没有增强。因此，要调整岗位职责，挤出2个人的营销力量，用于存量客户激活与附近商圈的外拓营销。

转型，主要是思维模式的转变。

当二级支行行长还是惯性思维时，即便是上级行给了资源，也并没有很好的运用起来。转型指导者要建立“药库”，针对不同的“病”，给出针对性的“药方”，马上解决二级支行行长自己认为最困惑的现实问题。

【全案解决】

第二关键是找出『延伸性问题』，并予以解决。

案例4：同月球支行。

该网点的业绩主要靠负责人营销，除了需要人力资源，还要有机制与方案的设定、流程的梳理、考核的落实等等。

比如吕老师给了【地图作业法实施方案】、【客户推荐客户营销方案】等6个适用于该网点的方案模版，在方案中写清楚流程怎么定，各岗位人员如何分工等，最后根据综合情况，来最终调整每一位人员的考核，以考核来引导全员，以考核来固化转型新思路。

营销力量不足，是网点负责人自己看得到的问题，其背后『延伸性问题』-流程梳理、机制设定、实施方案、考核调整等，是他当时并未感知的，这一系列的工作没做好，就算是挤出2个人做营销了，效果也不太明显。

凭着一点点的“蛛丝马迹”即找出『关键延伸性问题』，其难度是非常大的，需要转型指导者对银行网点“了如指掌”，才能快速找到。而解决问题更是考验其功底，特别是做网点各序列人员的考核表，往往是二级支行行长们埋在心中，却又无法表述的痛。

【银行网点问诊式全案解决】项目，直面难点，不是提出“理论”或“概念”，是下具体的指标和分值。这犹如用药，下重了，副作用太大，下轻了，又治不好，得把握好“火候”，靠得是二十多年的行业内实践经验，容不得半点“纸上谈兵”。

营销、外拓等单项目的转型，属于“断章取义式”转型，可能提高了一部分网点『单项能力』，但可能又会新增一些“新问题”。“问诊式全案解决”转型，从每一个网点的全局出发，解决其核心问题。且通过项目，使网点负责人有机会以本网点为案例，理清思维脉络，了解『银行网点转型』的底层逻辑，在内外部环境发生变化时“举一反三”，网点的『管理能力』与『营销能力』都将螺旋式提高！

公私联动，根本不动，到底怎么才能动？

——打造绩效型综合营销团队

《纵观环球银行》

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