带领十几人，把鸡毛掸子厂做成董明珠的强劲对手，比美的更可怕！做企业永远没有结论

做企业永远没有结论，一个问题解决了，又会不断地有新的问题出现。人生70古来稀，“70后”珠三角“创一代”们，当前都迫切地面临着企业传承的问题，是直接向子女交班抑或在职业经理人中遴选，梁庆德与何享健作出了两种不同的抉择。未来十年，珠三角的企业家们将批量地面对这种抉择。

1937年，梁庆德出生于广东顺德，创业之前，他先后在多家国营企业任职，横跨多个不同行业。1978年，梁庆德在顺德桂洲镇细窖河边的荒滩上搭了几个窝棚，领着十几个人，从农村收购鸡鸭毛做成鸡毛掸子销往县城，并成立了桂洲羽绒厂。

1991年时，他的企业已经实现了过亿元的产值。但这并没有让梁庆德有高兴的心情，市场日趋饱和他需要寻找新行业，做突破口从新开始。50多岁的梁庆德，带领格兰仕的元老们四处寻找机会。1992年，他觉得微波炉行业大有可为。当年9月，从东芝引进先进微波炉生产技术和生产线，带领公司正式转产微波炉。

因为已在商场打拼了几十年，而且取得了相当成就，所以，站在第二次创业门槛上的梁庆德一开始就设定大目标：要创立自己的名牌，与洋货比高低，让中国制造在微波炉市场上扬眉吐气。

士为知已者死。梁庆德的朴实、信任、真诚以及发展民族工业的激情壮志，深深鼓舞了这些精英人士。1993年，格兰仕试产成功微波炉1万台并投放市场，却遭到了国外厂商的嘲笑。这并没有打击到梁庆德，反而让他更加多出了一股不服输的劲。1994年梁庆德对格兰仕改制，通过建立现代企业制度，微波炉产销量也快速上升至3万台。

就在格兰仕人满怀信心计划未来之时，一场天灾突然而至。一场百年不遇的洪水席卷珠江三角洲，广东成了重灾区，格兰仕的厂房也未能幸免。几乎所有竞争对手都相信格兰仕将成为历史，甚至是一段笑话时，梁庆德开始绝地反击。第一个决定就是借钱，给每位员工发了两个月工资，让大家自由选择，愿意留下的人一起抗洪，不愿留下先回去等工厂复工。这大大地稳定了军心。

当时给父亲当副手的梁昭贤，亲眼见证了格兰仕，置之死地而后生的情景：没有一个人离开。3个月后，格兰仕全面恢复生产。年底，格兰仕微波炉产销量突破10万台，跻身国内行业第一。

1995年，格兰仕微波炉超越众多国外强势品牌首次荣登，全国销量和市场占有率榜首。彻底打败了美、日、韩等国外著名家电企业。1996年至2000年，格兰仕几乎每年都会发起大规模降价行动，使得微波炉在国内迅速普及，既把进步生活方式和消费理念带给了国人，也牢牢控制了中国微波炉市场的最大份额。

要么不做，要做就做到全球最大、最好、最强。梁庆德以他惯有的雄心大志，为格兰仕制定一个崭新的未来：全球名牌家电制造中心。不但要制造，更要成为名牌，制造名牌。为进一步在家电领域做深做透，格兰仕还进入到小家电行业，相继推出了电烤箱、早餐机、电饭煲、电磁炉等产品。

目前，格兰仕已与250多家跨国公司建立了合作关系。为3万多人解决了就业，还通过对上下游数百个相关配套工厂的拉动，为几十万人提供了工作岗位。在现代企业制度建立上，梁庆德更是走在前列。

梁庆德认为，企业的变革不单单要在思维上改变，还要从管理架构上改变，从营造人才平台上改变。过去大家坐在一起，主要看老板的本事与能耐，老板行企业就行，老板不行企业就不行了。现在把权力分下去，就不再是只看老板了，经营决策由老板一个人说了算变成整个团队的事情。

格兰仕过去一直是一套高度集中的体制，以形成有效经营、高效管理。在特定的发展过程中，在可控范围之内，这样做是可以的。一个小厂时，四下里转一转就什么问题都能看到。现在3万多员工，市场涉及这么多个国家，靠一个脑袋还能把它管好吗？肯定会有很多问题，有些问题看不见，有些问题想不到，有些问题没有及时处理好。权力分下去，想问题的脑袋多了，不仅能及时发现问题，还能够及时处理，处理问题的方法和力度也要强很多。

如今梁庆德已近70高龄，梁庆德的儿子梁昭贤从创立微波炉事业开始，便全力与父亲一起打拼，不但深得梁庆德的欣赏，也在格兰仕享有威信，如今已成功完成交班问题。在小家电行业，格兰仕会是让美的，格力都颤抖的超级大鳄，不知道“铁娘子”董明珠做好了准备没有！