数字化转型：认识的角度很重要对智能制造和数字化转型

对智能制造和数字化转型，我先后强调过两个观点：协同、共享、复用是价值创造的路径，管理定义技术的边界。最近突然想到：这两个观点的关系是怎样的？

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数字化转型的误区很多、很普遍。前些年，人们往往把上机器人当成智能化，后来又把上云上平台当成任务。现在的热点又转向了5G、AI等。这些观点往往是为智能化而智能化、为数字化而数字化。这种做法，是我一直反对的。
“反对”件事容易，难的是要告诉人家应该怎么做。我的想法是：要找一个合适的角度来认识这个问题。认识问题的角度很重要：正如从正面看一个人，比较容易认出来；如果看后脑勺，就不容易认出来。从IT技术角度认识数字化转型，往往像是“从后脑勺认人” 。

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第一个角度：协同、共享、复用
我的想法是：要从业务角度看问题，而不是从信息化的角度看问题；要从管理和决策者的角度看问题，而不是从IT工程师、自动化工程师的角度看问题。 2015年，我提出了三个数字化工作的角度：多方协同、资源共享、知识复用。
何为协同？就是多方一起工作的时候，不掉链子、不给别人添麻烦。只要能解决协同中的问题，数字化就有应用价值。所谓资源共享，就是在物资、人员、财务、信息等方面有可以共享的东西，特别是对高端资源的共享，价值非常大。所谓知识复用，就是人和人、单位与单位、部门与部门之间复用、产品之间复用（模块）。 “协同、共享、复用”是工业人多年的追求，我们强调的是数字化、网络化的方法来做，能做得更好。比如，知识复用时往往强调知识的数字化、软件化。
这三条是从业务角度谈问题，比较容易操作。例如：
有一家企业要搞集团级的数字化转型，问我怎么搞。我发现：集团之间的子公司，似乎没有什么业务联系。就对他们说：你去了解一下，子公司之间的业务有协同吗？有需要共享的资源吗？有可以复用的知识吗？如果没有的话，集团级别就不需要搞数字化转型。
其实，也有很多人从业务、甚至战略层面认识问题。如个性化定制、服务化转型、预测性维护等。那么，我为什么更喜欢从“协同、共享、复用”的角度看呢？
我的观点是：个性化定制、服务化转型等工作，都是利用数字化在“协同、共享、复用”的能力，去重构当前的业务。但个性化定制、服务化转型不具备一般性——并非所有企业都这么做。而“协同、共享、复用”的提法更具一般性。而且，个性化定制、服务化转型等业务转型，是需要企业高层才能决定的，普通管理者和职工没有可操作性。
人们经常从结果的视角认识数字化转型，如快速响应企业内部和外部的变化。对此， “协同、共享、复用”是快速响应的手段。但我们应该明白：企业追求的是“多快好省”等各个方面。国外的先进企业，往往是在“好”和“省”上都做得比较好了才强调“快” ，但中国企业却需要在这两个方面补课，常常不宜单独强调“快” 。
总之，从“协同、共享、复用”思考问题，就是从业务出发思考问题。

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第二个角度：管理定义技术的边界
在提出“协同、共享、复用”的说法后，发现了一个令我尴尬的问题：能做的工作过去往往都做了，剩下的往往是没办法做的。或者说，许多与“协同、共享、复用”相关事情，权力、成本等门槛太高，价值太低。比如，许多值得做的工作，往往与人的利益有关系。我是个技术人员，能咋滴？
我逐步意识到：许多企业的技术相对落后，根子其实就是管理落后。哪怕是国内最先进的企业，与国外相比也是落后的、差距很大。而管理落后又导致了成本的上升、效率的下降、质量的降低。同时，如果管理水平不提升，技术设备的能力也发挥不出来。所以， 2018年左右，我提出了一种说法：管理定义技术的边界。
我过去主要是搞自动化的、而不是信息化。大约在2016年，我才真正认识到数字化对管理的重要性。有了上述想法，我又有了推进数字化转型的思路：直接从管理中的问题入手。从某种意义上说，从管理中的问题入手，就是从价值入手。