格力电器（000651）：未来神坛跌落，未来还有多少上涨空间？( 二 ) ：格力电器（000651）：未来神

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过去，格力三大护城河：空调品牌与品质、产业链一体化优势、强大经销商体系。至今前两者依然是牢固壁垒，但经销商体系却从公司“资产”变成了“负债” 。比如，格力、美的的价差509元/台（不含增值税）时，机构测算：1）价差的1/4转换为格力相比美的赚取更多的净利润；2）价差3/4成为格力渠道相比美的增加的各类成本，包括仓储、物流、资金、渠道、更高利润导致的税收以及复杂的经销商体系产生更高的管理成本。格力品牌溢价的3/4被渠道消耗掉，格力需要渠道改革来降本增效。
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业务模式
空调行业业务模式可以分为：压货模式、“零库存”模式。
（1）压货模式指通过经销商渠道来储备库存。与冰箱/洗衣机不同，空调销售的淡旺季非常分明，销售集中在热天旺季。 2017-2019年的5-7月线上、线下空调零售量占其全年比重均值分别为49.8%、40.3% 。格力率先在家电行业出台淡季返利和年终返利政策，鼓励经销商在淡季打款提货，从而将库存更多地放在下游分销环节，平抑生产的季节波动。均衡化生产有助于解决工厂淡季产能过剩和旺季产能不足的问题，放大规模效应。但压货模式下，分销体系层级很多，需要给每层的经销商留足利润空间，导致终端产品价格过高。
（2）“零库存”模式指根据客户订单进行生产，即需即供，从而降低渠道库存、压缩销售层级、降低渠道加价率。零库存模式缺点在于：旺季产能不足导致缺货，淡季产能过大导致产能闲置。比如海尔空调业务增速不及格力/美的的原因之一，就是零库存模式导致海尔空调旺季常出现缺货。
近年来，网购迅速普及让“零库存模式”更具竞争力。美的自2017年开始在空调业务推行T+3生产模式， 2019年推行网批销售模式，压缩销售渠道层级、降低库存成本。相比而言：
（1）美的渠道更加扁平化。而格力渠道模式为层层分销、压库存，导致在仓储/物流/资金成本方面比美的更高，管理成本也更高。
（2）美的商务中心替代省级经销商，目前只有管理市场功能，不再进行分销。而格力的省级经销商负责分销，成本高。
（3）美的物流能力强，美的的安得物流可以将配送到终端网点，减少了物流/仓储成本。格力物流还要依赖线下经销商体系。
美的通过渠道效率提升，让利给消费者，导致格力和美的空调价差逐年扩大，最终导致格力2019年空调零售份额的大幅下滑。

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但格力由于与线下经销商的利益绑定太深、管理层也需要经销商股份（京海担保）来支持，因此格力的渠道转型要明显落后于美的，具体体现在格力的线上渠道销售占比最低。

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最终，格力在2019年11月份开始渠道变革，与美的在线上零售价格差距迅速缩小，从2019年的25%左右的价差缩小至15%左右。 2020年格力线上渠道零售量份额提升至25% ，同比增长11个百分点。
格力渠道改革是依托“格力董明珠店”为核心的新零售模式。 2020年5月格力董事长董明珠尝试抖音、快手、淘宝直播、京东直播。消费者主要通过观看直播并扫描二维码，进入天猫、京东、“格力董明珠店”平台下单，空调价格为原价的8-9折。由于格力线下物流能力不如美的安得物流，因此通过董明珠的店下单后，物流还要依赖原有物流体系发送到终端零售网点，并由距客户较近的门店进行配送安装服务。预计未来格力可能会加强建设物流仓储能力。

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短期内，格力强推扁平化、直播模式，导致利益冲突较激烈，例如：山东格力销售公司总经理段秀峰的离职，京海担保的减持，以及2020年8月山东大量经销商/专卖店转投美的等。这些存量利益梳理需要时间。另外，格力目前数字化能力（信息系统， ERP系统等）、仓储物流能力还不成熟，无法一步完成。机构预计格力需要2年时间才能完成渠道扁平化。
格力渠道改革在短期面临激烈冲突，茅台/汤臣倍健/蒙牛之前的渠道改革也都遇到过。从历史经验来看，优质的消费品渠道改革一般都会取得成功，只要产品力、品牌力基础稳固，重建渠道的时候还有足够利润在新渠道进行分配，便有能力重塑渠道。