聚焦创效，2021苏宁如何做长“长板”？( 三 ) “面对竞争

苏宁在明确了聚焦零售主业的战略后，能够在很短时间内在用户增长、场景建设、服务质量、基础设施四大关键领域，将变革目标、行动和结果同步推动、实现一体化协同，强化了在业内“数一数二”的领先优势。
这必然会给其用户提供相比于其他同业更丰富的消费场景、更极致的物流及其他服务，从而留存老用户、实现高效拉新，这将让苏宁始终成为零售行业消费者的首选。

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做大“价值基本盘”
正“聚焦”零售的苏宁，已做好为未来十年、二十年发展的准备。面向未来，苏宁所要解决的问题是如何不断超越对手、超越自己，毕竟，零售业容不得一刻懈怠。
透过2021年的工作部署，可以看到苏宁正在加大核心资产、核心能力和护城河的三位一体建设，并以此为基点打造出赢面更大的价值基本盘。

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●业务布局层面，苏宁将围绕“零售服务商”定位，完善云网万店顶层设计，云网万店未来的核心是要做好科技赋能和电商能力输出，重点聚焦面向B端和面向C端两方面的服务能力。
一方面，要整合供应链、渠道运营、物流、技术能力，输出一体化的零售解决方案，打造作为零售能力中台的“云网” ，从而实现面向B端商户的全面赋能，未来不仅赋能线下家电，还要快速开辟小店等更广阔的新赛道；
另一方面，基于面向B端的能力，线上和线下形成的“万店”将推动苏宁C端业务进一步实现本地化、社交化发展，降低运营成本，提升精准服务能力。云网与万店互为支撑，驱动产业链生态良性循环。
●在核心能力建设方面，苏宁将深耕线下零售赋能、线上电商输出，充分挖掘用户和会员的价值挖掘，新客老客量质坚固、以质为先。
可以说，在聚焦零售的新发展阶段，供应链能力建设、多场景多渠道的互联网运营能力、用户服务能力的打造、零售科技的高效发展，将以连接器的作用成为苏宁的核心竞争力。
●人才管理方面，张近东强调，要进一步优化组织提升人效，通过持续加大股权激励等手段激发内部员工的主观能动性，尤其是赋予“听得见炮火”的终端人员更灵活的作战机制。
“苏宁是苏宁人的苏宁，我们倡导‘全员创业’的价值准则，以绩效为导向，共创价值，共享回报，要持续推进合伙人和股权激励模式” 。
可以看出，苏宁的核心资产，不止是庞大的门店、仓储，更是能够不断加大技术驱动投入、实现快速迭代的新一代云店、数字化仓储。
苏宁的核心能力，是作为中国零售业三十年老兵对于市场发展趋势与消费人群需求变化的洞察与把握，敢于对过去成功经验说“不”的舍与全身心投入供应链能力建设、多场景、多渠道的互联网运营能力、用户服务能力、零售科技创新能力的“得”；
苏宁的护城河，是企业管理“化大为小”、子集团负责制、事业部公司化，小团队作战推进，以及业务经营专业化、资源管理精细化、要素数字化和技术产品化的“四化”建设，从而构建核心竞争优势。
受益于此，对于未来，专注于20万亿市场规模体量的零售业，苏宁得以更大的灵活性、开放性和风险承受能力投身智慧零售业务的探索，通过精细化打磨，并借助数字化手段不断提高人效、坪效等经营效率，为行业构建全新的线上线下融合的零售新生态。

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结语
零售主业是苏宁的命根子。这家30年前就选择做零售业的企业，正是基于引领中国零售业服务好消费者的战略意图，将所有资源配置聚焦于门店、产品、配送的发展与完善，为国人提供更多的商品、更便捷购物体验，也让苏宁成为中国零售业的最大赢家之一。
2020年，苏宁在战略聚焦与战术聚焦上获得重要突破，而新十年苏宁要继续长赢，其战略定位为“聚焦零售、聚焦商品、聚焦用户” ，即在行业占比、开放所带来的资源集中度、科研创新占比等方面，继续做大做强价值基本盘；通过成本控制、渠道拓展、触达更大范围的消费人群，保持强有力的盈利水平。
这是一个朴素的发展常识，然而将常识推向极致却是大部分企业难以做到的。苏宁回归赢的常识，为强化落实这一常识做好了从组织架构到人才建设、再到基础建设的全面匹配。