新手必看！OKR制定及推行的困惑与对策思路问题一：OKR写成了“清单”问题二：无法聚焦部门的具体目标问题三：目标与关键结果不匹配问题四：如何开好“对齐讨论会”问题五：周例会变为“茶：新手必看！OKR制定及推行的

原标题：新手必看！OKR制定及推行的困惑与对策思路
OKR（目标与关键结果）工作法诞生于Intel ，孵化成型于谷歌，风靡于硅谷，引入中国后同样助力很多企业实现跨越发展。 OKR不只是理论工具，更是实践的落地，当前，很多企业开始展开对OKR的相关理论及实践的学习与引入，但由于企业实际情况的不同，在实际应用中仍面临着或多或少的问题。泛睿人力资本研究院着眼于OKR“新手”企业的实践应用，以企业OKR实践为例收集了一些在OKR的初始制定及推行过程中较为集中的问题，并提出解决对策思路，以供参考借鉴。

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OKR制定过程中现存问题及对策
问题一：OKR写成了“清单”OKR成了目标及关键结果的罗列，设定了多个部门目标，但仅1-2个为具有挑战性的目标，或设定了多个关键结果，仅少数为需要挑战以完成的关键结果，其余均为部门常规任务，且部门成员认为，部门中多为日常性工作，只要做好就可以推动组织目标的实现，找不出有挑战性的工作。
对策思路：聚焦组织目标、客户需求，对标一流企业OKR主要是聚焦于促进组织、部门快速成长的核心目标，平时即可完成的目标不列入OKR范畴，应以“目标是否可能无法完成”或“目标完成是否有难度”为出发点，通过回答这两个问题为“是”的原则拟定目标。同时，常规性任务较多的部门在拟定目标时，一方面应将眼光从工作本身移开，依据组织目标、客户需求，着眼于工作的知识积累及优化层面，另一方面，通过对标一流企业的相同部门，找出弊病，进行改进，并以此为目标。
问题二：无法聚焦部门的具体目标在制定OKR时，员工无法聚焦部门具体目标，对部门业务、发展方向及部门对于公司发展的价值尚不明确，使得只从部门发展角度制定目标及关键结果，缺少公司发展的全局观，眼光狭隘导致OKR的制定“私有化” ，难以从实质上实现部门发展及优化，进而推动企业的发展。
对策思路：明确部门职责，聚焦部门弱点及挑战第一步：编制部门及岗位工作说明书，梳理部门、岗位在公司中地位及作用、主要承接的工作任务以及部门、岗位职责、员工任职资格条件等部门、岗位相关内容。
第二步：目标的设定不同于日报、周报，写出要完成的事情，而是在要完成的事情中找出最具有挑战性真正的工作，或对应组织目标做出日常性事务的升级优化。
第三步：通过公司目标匹配、客户需求驱动、对标更优秀的企业中的类似工作，找出当前部门、岗位发展弱点进行目标聚焦，以确保部门目标的实现将会对组织目标的完成、组织效率的提升起到极大的效用。
问题三：目标与关键结果不匹配

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O与KR不匹配的情况
在制定OKR时，常常会遇到一个问题，即关键结果成为目标完成的“堆砌” ，未经仔细的分析、推敲，将所有能够想到的有助于完成目标的结果均写入OKR ，而不管其是否为关键结果，该种做法将导致无法找出真正对目标的完成起到实际推动作用的KR ，降低部门OKR的聚焦性。如设定了3个KR ，但只要其中2个KR完成， O就会达成，或3个KR全部完成，但O仍未完成，该情况的出现，即表明目标与关键结果未实现有效的匹配。
对策思路：KR共同助力O的完成，且可适当调整

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如公式所示， KR为关键结果， O为目标，即关键结果完成后，目标一定会完成。如果关键结果未完成但目标完成了，说明目标设定过低，如果关键结果完成了但目标没有完成，说明目标设置过高。在此情况下，需重新召开部门会议，运用头脑风暴、名义小组法等集思广益的方法，找出对目标具有强力支撑的关键结果。
同时，拟定初始关键结果后，在OKR的推进过程中，目标原则上确定不变，但关键结果处于可调整状态，可依据目标实际推进情况、内外环境变化情况，对关键结果进行合理的调整，保证其作为目标完成的“枢纽地位” 。
问题四：如何开好“对齐讨论会”

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OKR“对齐”主要问题
制定OKR时，在“目标对齐”过程中主要存在三个问题：