新手必看！OKR制定及推行的困惑与对策思路问题一：OKR写成了“清单”问题二：无法聚焦部门的具体目标问题三：目标与关键结果不匹配问题四：如何开好“对齐讨论会”问题五：周例会变为“茶( 二 ) ：新手必看！OKR制定及推行的

第一个问题是个人目标如何与部门目标对齐，即在OKR制定完成后，部分成员发现个人目标与部门目标出现不切合的现象，个人的O没有与上级的O对齐，难以找到个人可承接的上级目标。
第二个问题是部门目标如何与其他部门目标对齐，即在部门目标制定完成后，各部门目标各自为营，与其他部门对接时，发现本部门的重要目标非其他部门的重要目标，因而无法得到有效支撑与对接。
第三个问题是部门目标如何与组织目标对齐，即完成整体目标制定后，部分部门目标对组织目标的实现支撑不足，或未完全理解组织目标的需求。
对策思路：部门目标个人承接不落空，组织横纵目标有效衔接在进行对齐讨论会时，主要应分为两场，一场是部门内部个人目标与部门目标的对齐，一场是部门与部门目标、部门与组织目标的的对齐。
（1）部门内部个人目标与部门目标的对齐
无论是由上至下的OKR制定还是由下至上的OKR制定，公司、部门的每一个目标、结果都必须有成员为其负责。 OKR制定完成后，可以核对每一个部门级的目标和关键结果是否在组级（个人级）都可以找到，组级的目标和关键结果是不是在个人级都可以找到。可以用标示的方法层层去找，如果在下一层级找到标为一种颜色，如绿色，如果都为绿色，即每项目标都有成员进行承接，如有空白，则依据岗位职责重新进行分配。
但应注意，并非所有个人级别的O都一定要与部门目标对齐，一些个人目标可能不是本期部门建设的重要任务，但对个人发展或工作推进而言不可或缺，该目标仍具有设定价值。
（2）部门与部门目标、部门与组织目标的的对齐
部门与部门目标、部门与组织目标的的对齐可以放在一场会议中进行讨论，主要应做到，一是在会议中再次明确组织目标，将组织目标展示给全体成员并做出解释，对于成员不理解的地方尤其作出说明，同时对照部门目标，查看组织目标是否达成有效承接；二是在会议中展示每个部门的目标并做出说明，明确目标的完成需要哪些部门的协助，并进行部门之间的沟通，以确保组织整体目标的有效完成，依据任务的优先级对部门目标进行适当的调整，如果有完成的困难需要及时在会议中提出，协调解决。
通过对齐会议，打通部门横向、纵向沟通渠道，明晰部门重点任务及发展问题，形成凝聚合力，共同推动组织目标的实现。
问题五：周例会变为“茶话会”

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周例会的主要问题
周例会的主要目标是了解目标完成进度、实施难点以及是否需要帮助与其他部门的协助，同时对员工的成就予以肯定，一般时间应控制在半个小时以内。但有些公司在开周例会时，经常会出现两类问题：
第一种类型是难以做到OKR的有效跟踪，在周例会中，一方面，成员未完全了解其他成员的OKR推进情况，对彼此的工作缺乏了解，另一方面，会议中只是汇报目标进展情况，但不注重目标推进过程中面临的问题，草草结束，未显示出周例会的意义。
第二种类型是在周例会中，成员了解各自的OKR进展情况，并对主要问题及解决方案进行讨论，但会议进行过程中不仅讨论主要问题，还包括其他问题的讨论，易出现主次颠倒，讨论时间过长，讨论内容冗余，对于OKR推进的实用性较低。
对策思路：OKR内容集中体现，聚焦OKR主要问题第一步：周例会在每周工作日的第一天或最后一天，成员以共享文档、白板等记录的形式写出个人本周OKR的推行进度、遇到的问题及风险、是否需要调整与协助等内容，聚焦目标与关键结果的实现情况。
第二步：在会议前全员浏览文档、白板等形式的公开内容，了解部门或小组OKR推行的整体情况，并对个人可以提供帮助或可提供建议的工作内容进行标注，方便之后快速总结发言。
第三步：会议中就OKR施行过程中遇到的问题、风险、是否需要调整、如何协作进行讨论（如果问题涉及其他部门的人员，可以一同开会讨论）。
问题六：目标制定时间过长对于多数企业而言， OKR的推行周期一般以季度为节点（OKR推行周期以企业的实际情况进行设定，本文仅提供参考借鉴），部分企业在制定OKR时花费1个月左右的时间，真正的OKR推行及评分的时间仅为1-2个月，制定时间过长，一定程度上影响了OKR的后续推行。