腾讯的用人“潜规则”( 二 ) 近日

企业由上至下地重视高级人才培养
腾讯自上而下，都非常重视对高级人才的培养。实际上，从2005年起，腾讯就开始有意识地寻找职业经理人充实到干部队伍中。
马化腾认为，高层职业经理人可以解决公司在管理上的专业性问题，公司的“老人”（即老员工）虽然没有职业经理人的优点，但在把握用户需求等技术层面做得很好，因此从外部引进的职业经理人完全可以和“老人”成双结对地配合，实现优势互补。

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马化腾
同时，腾讯还下大力气对高级人才进行培养。为此，腾讯提出“辅导年”的概念，也就是说，要求各层级的领导运用人力资源团队开发的标准化工具和流程，针对下属的业绩和发展提供教练服务。
“辅导年”活动先从马化腾等最高层领导开始，在总办的核心团队中推行。由于效果良好，逐渐从高层、中层往下普及开来。人力资源部为此设计了高层论坛，并定制了辅导课，在内部网站上开设了辅导专区。
举例来说，马化腾在辅导下属方面，充分发挥了他的“最高产品经理”作用，与下属在产品方面进行了极有价值的交流。
比如，正是由于马化腾的积极参与， QQ邮箱才从早期的笨重复杂一路演变成今天备受赞誉的简洁清晰版本；在微信的开发过程中，马化腾也提供了很多有益的建议和灵感，包括微信的摇一摇功能，以及要把产品做到最极致的简化，追求细节的完美，等等，这正如腾讯副总裁、广州研发部总经理张小龙所说：“他（马化腾）会花很多心思在上面，有任何意见都会提出来。 ”

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可以说，腾讯对高级人才以及下属的培养，不仅为公司储备了管理与领导人才，还弘扬了腾讯的企业文化，即领导者应该对员工的发展负责，要努力为团队培养与发展人才。
尊重个体的差异
腾讯有很多高级人才来自硅谷或者其他国家，他们刚开始普遍对中国还不够了解。为满足他们的需求，尤其是刚进入腾讯时在工作和生活上的适应，人力资源部往往要做非常多的细节跟进和沟通，如为他们安排资深管理者作为导师，提供与高层深入交流的机会，陪同他们了解深圳的环境、学校和医疗条件等。
可以说，腾讯HR把员工视为用户的理念同样适用于高级人才，从而不断满足他们的需求，优化其用户体验。
对高级人才的综合评估
腾讯在对高级人才的能力评估方面，执行使用最简单有效工具的思路，雷达图就是一个被经常使用的工具。雷达图（RadarChart）最早用于企业界的财务分析，由于其外形酷似一个蜘蛛网，所以又被形象地称为蜘蛛网图（SpiderChart）。雷达图如图所示：

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雷达图示意图
在图中，雷达图可以支持多维度综合分析。在人力资源评估中，员工的能力体系通常会有多个指标，因此，人力资源领域也常用雷达图作为评估员工综合能力的工具。
在腾讯，对高级人才综合能力的全面评估，仅一张雷达图即可简洁直观地呈现。比如，腾讯对高级人才的评估，在横向有4个维度，分别是管理自己、管理工作、管理团队，以及管理战略与变革；在纵向有7个维度，分别是正直诚信、激情、团队管理与人才培养、全局观、前瞻变革、专业决策，以及关注用户体验。
在腾讯每年一度的360度能力评估中，被考核人的上级、平级、下级以及跨部门的合作者都会被邀请参与评估，通过以上维度对被考核人进行全方位的评估，最终将横向4个维度、纵向7个维度的评估结果连接起来形成作为考评结果的雷达图。
总的来说，腾讯通过雷达图可以对高级人才的能力进行多维度的评估，也便于企业了解其综合能力的动态趋势，被评估人也能够清晰地了解自己综合能力的变动情况以及变化趋势，从而有助于其掌握自身努力的方向。
3、提供多层次的培训体系
腾讯根据员工双通道职业发展体系，从员工一进入公司开始，就为其设计了全方位的培养体系。举例来说，在新人培训方面，腾讯提供了新人岗位培训，确保新员工尽快胜任工作，融入工作团队。
搭建好人才梯队
任何组织的持续发展和基业长青，都离不开源源不断的人才注入，否则一旦形成人才断层，势必影响组织的健康发展。