搞不懂这几点，你将做不好To B 运营 ToB运营依然是模糊的

ToB运营依然是模糊的，至今为止没有人把ToB运营讲清楚。本文作者从三年的ToB产品运营工作实践出发，结合案例等分享了自己对于ToB运营逻辑的理解，供大家一同参考和学习。
ToB运营应该是产品商业化的最终结果，如果负责其中的一环，则与纯正的ToC运营技能并没有太大的差异。而ToC的运营逻辑在ToB中是不适用的。
由于ToB产品的特性，公司也很难招聘很多人组建一个庞大的运营团队，一般的运营团队有三五个人，多则七八个人。
而且大多数的ToB的公司有成熟的市场团队和客户成功团队，市场团队基本上涵盖了所有的渠道运营、内容运营，而销售团队和客户成功团队完整了覆盖了客户的整个生命周期。
也有一些SaaS的供应商，对于客户进行了细分，通过打折、促销等方式激活SMB 。
不过，我个人认为，这些都是运营工作的范畴，销售和客户成功分离的方式，导致客户复购和新需求难以被满足，造成客户的流失，而双方都认为是对方的责任。
市场和产研团队的分离，市场团队错误地预估了产品的生命周期，导致产品被过早或者过迟的对外推广，都难以产生较好的效果。
只有在运营的调剂下，集各团队之力，做好单个产品的生命周期工作和用户生命周期公司，才能把公司的收益最大化。
01
ToB的产品增长是怎么来的？
以市场为导向的公司认为ToB的增长是通过渠道带来的，渠道包括：SEM、SEO、内容和活动等方式，把线索带进来，由公司的销售团队进行转化或者客户静默转化，则完成了产品增长的任务。
这么浅显的理解ToB的增长，浪费了很多已有的资源， ToB的增长与产品、渠道、内容、口碑、用户、解决方案、赋能和数据是分不开的。
ToB增长的根本是来自于流量，通过流量带来第一波的客户，能把流量承接下来的是产品， ToB的用户都喜欢体验产品功能，根据不同的用户需要有不同的满足点，只给产品并不能满足用户的个性化需求。
因此，又需要有针对各个行业的解决方案，针对大中小客户的通用性解决方案，特别是针对中大型的客户，解决方案是树立专业性，以及打消用户疑虑的必须品。
有产品、有解决方案，能够给用户一个良好的体验感，良好的体验感又能带来新的用户，从而完成流量侧的增长闭环。
ToB的产品增长，很多时候来自于客户的口碑，只有好的口碑，客户才能确定来年的续费，在ToB的商业模型中，一个好的ToB产品：
长期盈利问题，单位经济效益=LTV:CAC ，至少要大于3；
盈利与现金流的实现时间问题，也就是获客成本回收周期要小于12个月， MouthstorecoverCAC＜12 。
因此，在不降低获客成本的情况下，延长客户的生命周期价值非常有必要。
在产品的用户体验还可以的情况下，可以通过文字、视频、上门服务以及客户成功团队等赋能技能提升客户的使用效率，把数据留存在ToB的产品内，提高客户的转化成本，从而提升客户更好的用户体验，延长客户的LTV 。
用户使用的产品次数以及频率的提升，可以产生更多的用户行为轨迹的数据，用户行为轨迹的数据用于用户生命周期的价值的分析，并对用户的行为数据进行细查，从而反馈给产品，提升产品的体验感以及上手程度，给予新增用户更好的体验，以此完成用户行为对产品的迭代，完成产品的又一条增长路径。
通过三条增长路径，完成ToB产品的增长飞轮，以此驱动产品的业绩增长。
因此， ToB的增长不仅仅是通过魔法公式对业绩进行拆分，平均到每个销售的业绩上，完成业务的整体性增长。
通过ToB的增长飞轮深刻理解ToB的增长方式，才能全面的理解ToB业务，从任何一条增长线看待ToB的增长都是不全面的。
02
你的用户是如何做决策的？
ToB的用户不同于ToC的用户， ToC的用户决策的链路非常短，产品无论有没有用，只要有一两句话能打动用户，他就可以为产品买单。
而ToB的用户有一个完整的决策链路，只有产品真正的解决了用户的问题，他才能有可能为产品进行买单。

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很多公司都会面临一个问题，由于中国的数字化程度在亚太地区的排名仅在第五位，国内很多的老板并不会在ToB上面做数字化，导致很多对标国外较为先进的数字化产品在客户决策的第一步就出现了问题，客户不知道自己当前存在这样的问题，那么也就没有后面的步骤了。