失去灵魂的上海家化，何时能告别动荡？( 二 ) 导语：波谲云诡的上海家化内

有利润公司才有了发展的后劲，人才引进、科研费用、市场费用、销售费用才能同步增加。当时家化只有2亿销售额，毛利12% ，就是2400万的毛利。此后，通过产品结构调整和创新，仅用3年时间，葛文耀将销售额做到了7亿，毛利提升到了30% 。 1991、1992年，上海家化开创性推出中国男士专用护肤品牌高夫、国民品牌六神以及定位高端化妆品市场的佰草集。
公司业绩蒸蒸日上，葛文耀的威信和对上海家化的控制力都很强，这后来成为平安的巨大威胁。 “家文化”的上海家化，葛文耀是个大家长，很多人都说葛文耀在上海家化是一言堂。为了让上海家化走向国际化， 1992年，公司开始实行品牌经理人制度，打破了国企的金字塔决策机制。到后期，这些品牌团队已经可以自主开发新产品，不需要葛文耀的审批，决策权完全下放。

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2001年，家化在上交所上市，随后公司业绩迎来了年均50%的高速成长。 2011年，国资退出改制，上海国资委把所持全部股份作价51.09亿，转让给了平安集团。平安是葛文耀亲自挑选的对象，不但实力雄厚，而且依托其传统业务，平安还对葛文耀允诺了打造像雅芳一样的直销体系和多元的业务发展规划，这是葛文耀梦寐以求的事情。
国资委的领导曾经提醒过葛文耀关于公司控制权的问题，但葛文耀总觉得不好意思占股，换了东家也不影响他接着打工，此事就作罢。 2012年上海家化转型，平安成为公司的实际操盘手。不幸的是，梦想在2013年戛然而止！在对海鸥表的收购意见中，欲重振老品牌的葛文耀与希望即刻变现的资方之间产生严重分歧，这场纷争以葛文耀被迫离开而收场。

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2013年11月，葛文耀离开了自己坚守多年的上海家化和“佰草集”“六神”“美加净”“高夫”一系列品牌。葛文耀离开之后，原高管团队总经理王茁、财务总监丁逸菁、独立董事周勤业等先后离职。上海家化也成为资本驱逐企业家的典型案例。随后公司面临至暗时刻，几年时间股价跌去了一半。葛文耀离开家化7年，公司换了两任CEO ，但无论在市值、利润、产品创新上都没有重现当年葛文耀时代的荣光。
葛文耀转向了另一条赛道——担任上海时尚联合会名誉会长、上海高级定制周组委会主席，后加入铭耀资本，成为专注消费品领域的投资人。葛文耀没有停止过关注上海家化，想要买回上海家化的说法，也一直在坊间流传。
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内耗拖累：激进的革命者谢文坚
一直以“家文化”著称的上海家化，此前一直奉行着互帮互助、和谐共处的理念，企业并不是通过强硬的业绩指标考核迫使员工埋头苦干，更多的是通过营造奉献氛围使员工主动投入到工作中。葛文耀离开之后，强生中国区总经理谢文坚接掌家化，刚一入职，就立场鲜明地站在了葛文耀的对立面，开始大刀阔斧的改革。

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谢文坚之前在强生医疗标准化、成功式文化的影响下，认为上海家化“无为而治”的理念不符合现代企业的发展潮流，因此着力改变企业文化，打造现代标准化的人才晋升制度和供产销流程。虽然有人说，谢文坚就是平安的傀儡，目的是粉饰上海家化的业绩，为将来把上海家化卖个好价钱而努力。但无论是养孩子的逻辑还是养猪的逻辑，谢文坚希望家化成长的初心是无需怀疑的，只是，面对一个百年企业，面对精神领袖葛文耀落难、员工气愤的大背景，谢文坚的抉择不够聪明。
作为家化的灵魂人物，葛文耀被驱逐出企业，员工在情感上难以接受是必然的。这时候，谁来掌舵都必然会招致敌对情绪。在此情况下，谢文坚不但没有采用渐进的方式，引导、舒缓员工的情绪，反而拉开了架势搞改革。这种改革不但与多年磨合的工作方式冲突，也破坏了企业内部的信任关系。
业绩，是职业经理人对股东最大的承诺。谢文坚继任后不久，提出2018年营业收入突破12亿元、年复合增长率超过23％的宏大目标。为了实现销售目标，谢文坚抛弃了多品牌齐头并进的策略，集中资源打造“六神”“佰草集”“启初”等五大高毛利核心品牌，逐步放弃了“茶颜”“双妹”“玉泽”等新品。摒弃了之前“研发+销售”并重的模式，施行“重销售、轻研发”的快销策略。从2014年开始加大销售费用的投入，降低研发支出，职业经理人短视的弊病暴露无遗。