便利店“变形计”：从单一形态走向多种模式并存( 八 ) 围绕便利店业态

但对于孵化新品牌，扩大覆盖范围来说，全家咖啡的适应性相对较弱。因为，外界大多只知道7-eleven、全家经营咖啡，却不很难记住其咖啡品牌。一旦使其独立于门店存在，去拓展办公室等封闭空间时，消费者可能会买一杯熟知的星巴克，却不会被“湃客”咖啡（全家）吸引。

部分零售高管因此倾向于新创品牌，逐步锁定消费者跨界消费需求。并以便利店为连接平台采集数据、打通系统，最终促成便利店模式“变形”。

《第三只眼看零售》了解到，放弃开创新品牌实际上也是企业进行成本考核的侧面体现。任何创新一定是先加成本，随后挖掘盈利点。这就对便利店的发展现状提出差异化要求。24鲜便利店创始人顾星告诉《第三只眼看零售》，所有创新都应该建立在门店体量与营业额额规模的基础上，大范围去推才有可能获得协同效应。

鲜生活同样认可上述观点，它在改造好邻居门店时，就基于其深耕北京多年的门店基础，给出了50万左右升级出一家“便利店+生鲜+线上”门店的解决方案。但在面对唐久便利等区域企业时，鲜生活就会主打常规商品升级，从压缩供应链成本，提升线上销售入手。