与重庆火锅集体陷入沉寂形成对比的 ， 是外地火锅品牌的崛起 。

2020年餐饮行业各业态领跑者排名显示：海底捞、呷哺呷哺、小龙坎位列前三 ， 重庆火锅品牌刘一手、德庄仅排在第四和第五位 。
贵为“火锅之都” ， 坐拥3万家火锅店 ， 重庆为什么开不出一家海底捞？
【重庆火锅|重庆人为什么开不出海底捞？】
要搞清楚重庆火锅为什么不行 ， 首先要回答 ， 海底捞为什么行？
很多人把海底捞的成功归结为“超出顾客预期的服务” ， 但海底捞董事长张勇说：
人力资源体系才是我们的核心竞争力!
1999年 ， 海底捞开到西安后 ， 连连亏损 。 心急如焚的张勇派出得力助手杨小丽救场 。 杨小丽把海底捞的核心能力——服务带到西安 ， 短短两个月 ， 海底捞西安店奇迹般地扭亏为盈 。

但是杨小丽只有一个 ， 怎么培养更多的“杨小丽”？
经过一番思索 ， 张勇的答案是：一套精心打造的人力资源体系 。
餐饮业尤其是火锅行业 ， 在人力方面有两大难题：一是好店长难找 ， 而企业花大力气培养出来的店长留不住 ， 不是跳槽就是自立门户；二是火锅比其他菜式需要更多的服务 ， 如何激发员工发自内心的服务热情和创意？
围绕这两大问题 ， 海底捞最终建立起一套独特的人力资源体系 ， 这套体系有四大核心点：
一、师徒制
这是海底捞自下而上发展战略的核心 ， 也是海底捞裂变式增长的关键 。 海底捞的店长和员工 ， 都是通过师徒制培养起来的 。
餐饮业扩张的核心是店长 ， 新餐厅设立的各个环节都离不了店长 。 因此 ， 要开新店 ， 就得先找到合适的店长 。
通过师徒制 ， 海底捞的店长就担负起培养新店长的责任 。 店长挑选有潜力的员工培养并参加店长培训 ， 通过考核后 ， 这名员工即可成为储备店长 。
师徒制常见的问题是“教会徒弟 ， 饿死师傅” ， 为了激励店长培养徒弟的积极性 ， 海底捞为店长制定了两种薪酬体系：
一是获得自己经营餐厅利润的2.8%；
二是将店长薪酬与师徒制绑定 ， 店长不但可获得自己餐厅利润的0.4% ， 还能分走徒弟餐厅3.1%的利润 ， 以及徒孙餐厅利润的1.5% 。
现实中 ， 大部分店长都选择了第二种体系 。 在这种薪酬体系下 ， 一名店长的月薪可达10万-12万元 ， 年薪最高可达600万元 。
而且 ， 能否带出徒弟 ， 不仅关乎店长的收入 ， 还关系到店长的晋升 。 只有一级店的店长 ， 才有资格培养新店长 ， 只有培养出新店长 ， 才有资格晋升小区经理 。
每一位员工进入海底捞后 ， 都会安排一位师傅 ， 手把手对其进行培训 ， 师傅还掌握着他的上升通道 。
海底捞为员工制定了明晰的晋升通道：
管理晋升途径：新员工-合格员工-一级员工-优秀员工-领班-大堂经理-店经理-区域经理-大区总经理-海底捞副总裁 。
技术晋升途径：新员工-合格员工-一级员工-先进员工-标兵员工-劳模员工-功勋员工 。
后勤晋升途径：新员工-合格员工-一级员工-先进员工-文员、出纳、会计、采购、物流、技术部、开发部-业务经理 。
这三条晋升通道覆盖了海底捞所有岗位 ， 每一位员工只要肯干 ， 都有机会一级级往上晋升 ， 直至走上管理层 。
最近刚退出海底捞董事的袁华强就是这个晋升机制下的代表 。 他最早是海底捞的门童 ， 仅用了6年时间 ， 就晋升为大区经理 。
海底捞的管理层 ， 基本上都是像袁华强这样 ， 从基层一级级升上来的 。
“我们的职业发展路径一定是从基层一级一级往上走 ， 不能坏了规矩 。 ”张勇说 。
2020年张勇发布退休计划 ， 宣布除施永宏、苟轶群和杨小丽外 ， 所有员工都有机会参与领导者接班计划 。 而施永宏、苟轶群和杨小丽不参与 ， 是“因为他们3位太贵了” 。
此外 ， 海底捞还有一条特殊的干部选拔制度：除了工程总监和财务总监之外 ， 海底捞所有干部都必须从一线服务员做起 。
因为没服务过顾客 ， 就不知道服务员需要什么样的后厨支持 。
不看学历与资历 ， 只看能力 。 在这种晋升制度下 ， 管理层懂服务员的冷暖与压力 ， 员工也感受到自己得到了公平对待 。
二、计件薪酬制 。
海底捞把店开到西安之后 ， 就开始探索计件薪酬制 。
当时西安一家店有108张桌子 ， 每天660桌客人 ， 传菜组平时6人 ， 周末8人 。 在实行计件工资之前 ， 店里总是人手不够 ， 菜摆在上菜窗口没人传 。
后来海底捞推行“多劳多得”的计件工资制 ， 规定非传菜员传菜也有额外收入 。 从这以后 ， 不管是洗碗工还是清洁工 ， 有空都跑到上菜窗口等着传菜 。

来源：(华商韬略)

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标题：重庆火锅|重庆人为什么开不出海底捞？( 二 )