两个月后 ， 这家店员工从240人降到180人 ， 公司支出没变 ， 但效率提升了 ， 员工平均收入还增长了30% 。
三、柔性考核 。
海底捞在考核上也走过不少弯路 ， 早期给员工制定各种KPI（关键绩效指标） ， 比如规定每家门店的翻台率、客人杯子里的水不能低于多少等 。
结果 ， 员工在执行的时候就容易变形 ， 客人明明不喝水 ， 还要不停地加水 ， 因为不加会被扣分 。
张勇后来想明白了 ， 流程、程序“雇佣”的是员工的双手 ， 但“锁住”了大脑的创造性 ， 要让员工动脑子 ， 就要把权力还给他们 。
于是 ， 海底捞用顾客满意度 ， 来代替翻台率、利润率等考核标准 ， 并把如何服务客户的权力 ， 下放给员工 。
比如 ， 海底捞门店每个服务员都有打折、免单的权限 。 对此 ， 张勇的解释是：
“只有他（服务员）才知道 ， 是不是把油洒客人身上了 ， 或者菜是不是咸了 ， 他有权力根据这些判断是否打折或是免单 。 ”
这种权力下放 ， 激发了员工的创造性 。
现在很多高档火锅店都会给顾客配手机套 ， 这个做法最早就是海底捞的服务员想出来的 。
四、“把人当人对待”的企业文化 。
曾有人问张勇 ， 海底捞管理上的创新是什么？他想了想说 ， “把员工当人对待” 。
海底捞为员工提供有物管的小区宿舍 ， 与门店步行距离不超过20分钟；宿舍配有电视机、洗衣机、空调、电脑 ， 还有专门的保洁定期打扫卫生 。
海底捞还照顾员工的家人 ， 每月给领班以上员工的父母发放几百元的补贴；又在四川简阳建了一所寄宿学校 ， 员工孩子都可以就读 。
海底捞把员工当人对待 ， 员工就把海底捞当家对待 。
一位在外企负责人力资源培训的HR到海底捞“偷师” ， 她问了几名服务员同一个问题：你们这么热情 ， 为的是什么？
这些服务员一致回答：海底捞生意好了 ， 我们就好了 。
“让员工把公司好同个人好联系到一起 ， 可不是一件容易的事 。 ”这位HR感叹 ， “这种境界是外企里中高层管理人员都没有的境界 。 ”
所以当有人问张勇“股东、员工、顾客哪个重要”时 ， 张勇回答：三个同样重要 。

海底捞火了之后 ， 不少投资机构找到张勇 ， 要出钱给海底捞开店 ， 都被张勇拒绝了 。
“一个企业要发展 ， 还是软实力的问题 。 当人力资源、信息管理等体系都很差的时候 ， 你拿一大堆钱开很多店 ， 这不是加速毁灭吗？所以我觉得现在不是快速扩张的时候 ， 现在是静下心来打造基础体系的时候 。 ”
一家火锅店背后 ， 对应着人力、财务、物流、供应链、管理等诸多系统 ， 没有这套底层体系 ， 门店在复制的过程中 ， 很容易出现品质和服务不一致的问题 。
海底捞早期店少、人少的时候 ， 没有专门的人力、财务、物流等部门 ， 组织架构是纯门店模式 。 员工身兼数职 ， 早上是财务、采购 ， 晚上是服务员、厨师、传菜员 。
后来门店越开越多 ， 海底捞就抽调出部分员工成立了人力、财务、采购、工程等职能部门 ， 共同服务于门店 ， 但问题也随之出现：
职能部门的利益与公司发展不相关 ， 变成温水煮青蛙 ， 没有活力 ， 效率低下 。
一次 ， 张勇问负责人力的施永宏 ， 能不能把招一个服务员的成本从1800元降到1500元 。 施永宏说：“我们的同事都非常努力 ， 经常加班 ， 而且待遇和一线员工还有差距 。 ”两个人因此闹得都不开心 。
各部门之间内耗、互相推诿、互相埋怨 ， 造成管理成本高企 。
张勇分享过一件事 。 一次 ， 门店发现一块澳洲牛肉里有淤血 ， 就通知中央厨房 ， 中央厨房推给采购 ， 采购又推给供应商 ， 最后供应商说：“那我怎么办？我去退给海外？”
说到这里 ， 张勇说 ， 其实就是一块牛肉 ， 扔了也只是损失成本 ， 但部门互相推诿造成的损失 ， 是无法估量的 。
从那时开始 ， 张勇就动了组织变革的心 。
2012年 ， 海底捞提出“职能部门从管控变服务” ， 把人力、财务、工程、中央厨房等职能部门陆续独立出来成立公司 ， 从成本中心变成利润中心 。
这不仅让海底捞甩掉了沉重的包袱 ， 独立公司也有了发展动力 ， 效率提升了 ， 员工的待遇也更好了 。
就拿人力资源部门来说 ， 独立之后成立的微海管理咨询 ， 员工从134人减少到70人 ， 但招聘量从原来的一年两三万人增长到十万人 ， 招聘成本还降了不止一半 。
到现在 ， 如果梳理一下海底捞盘根错节的“关系网”会发现 ， 以火锅来定义海底捞已经过时 。 更准确地说 ， 海底捞是一个以火锅餐饮为中心的生态 。

来源：(华商韬略)

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标题：重庆火锅|重庆人为什么开不出海底捞？( 三 )